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但是这些了解工作更多侧重于刘英武的专业技术水平和在业内的名望，对他身上所体现的IBM的管理基因和宏基集团的管理基因的巨大差异却没有足够的认识，对下属自身的特质也没有更准确的认识。
准确地说，刘英武算得上是一位顶尖的技术专家，但不是一位成功的企业家。
让技术专家来做企业家的工作，有些失败是一开始就已经注定了的。
2.授权过早，授权过多
越是高层级的授权，越是需要较长的磨合期，尤其是外聘来的高级管理人员更是这样。
原来没有在一起共事过，相互之间还缺乏足够的了解，性格、理念、行事风格都需要在磨合中进一步了解和相互适应。
尤其是因为之前的管理经历不同所造成的理念和文化的差异，对整个企业的发展都会有极大的影响。
这里需要大家掌握一条原则：最好是双方的企业文化和管理基因相符或相辅。
如果不能相辅相成，那下属必须彻底认同授权企业的企业文化和管理理念，并尽快融入进去。
在一家企业中，如果两种文化各行其是，就像我们中医文化中所讲的“药性相冲”
，这是非常要命的事情。
但是，施振荣的授权显然是没有经过了解和融合的过程，授权有些过早了。
我们说“疑人不用、用人不疑”
是管理者的一项难得的品质，但是这也得有个“度”
。
我们在前面也一再强调，授权之后要适当监督和有效反馈，这样才能帮助下属及时调整自己的思路和策略。
但是施振荣却没有这么做，在刘英武的一系列失误面前，他选择了一如既往地支持。
这确实展现了一位超级企业家的大气和胸怀，但是这种胸怀背后却有些值得我们深思的东西。
3.缺乏权力收回机制
授权激励有着诸多好处，但是授权也有一定的风险。
我们在前面说过，授权的主要障碍来自管理者，他们担心局面失控，担心所授非人。
虽然我们在前面一再说不能因为这些顾虑就拒绝授权，毕竟授权激励绝对是利大于弊，但是也不能因此就彻底无视这些风险。
一位授权激励的高手既不会因噎废食，也不会无视风险的存在，他们在授权之前就已经做好了各种应对措施。
熟悉风险投资的人都知道，风险投资在决定投资之前所制订的方案中包括资金退出机制。
投资人会根据自身风险承受能力和所投项目的情况在公开上市、产权转让、管理层收购和清算退出中选择自己合适的退出方式。
他们可以根据所投项目的经营情况选择合适的时机退出。
当所投项目经营不善或者碰到投资方风险管控底线的时候，投资方可以通过清算项目资产退出。
这种风险管控的意识，需要管理者借鉴，尤其是高层级的授权更是这样。
需要在召开授权会议的过程中就明确收回授权的条件，比如，在授权项目出现什么问题，或被授权者出现哪些道德层面的瑕疵时。
这些需要双方共同认定。
管理者这么做并不是对下属不信任，而是对授权双方的保护，既可以保证你合理管控授权风险，又可以保证下属不会遭到打击，使授权行为终止。
这也是商业社会契约精神的要求。
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