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如果队员们觉得我不关心，我做的事绝不可能成功。
他们知道，长远看，我是支持他们的。”
如果你准备与某个人正面冲突，也应该给他同样的感觉。
2.尽快碰面
一旦有冲突，我们总是试图避免，把它推后，或是让别人来替我们解决。
但事实是，不管基于何种原因，只要你放过了冲突，只能让情况变得更糟。
如果要一个人去推测别人的动机，或猜测将会发生什么事，他们经常会想到最坏的情景。
把冲突拖延，只会让情况恶化。
福瑞德·史密斯（FredSmith）是我在领导力方面的一位导师，他谈到自己的经验：“当我不想处理棘手的人事问题时，我就问自己：我不行动是为了让自己舒服呢，还是为了机构的利益？如果我光做让自己舒服的事，我就渎职了。
如果我做了对机构有益的事，恰巧也让自己很舒服，那就太妙了。
但是，如果我不负责地对待别人的不负责任，我就必须记住：两个错误加起来绝不会产生正确。”
我总是把这条建议牢记在心。
我告诉员工，如果发现他们身上存在严重问题，我会马上跟他们说。
我从来不把问题“束之高阁”
。
把问题积攒起来，等冲突爆发时给员工一一点明，这绝不是好主意。
相反，要迅速面对面谈。
如果无法做到这点，就考虑在电话里谈。
不过，在任何情况下，都不要通过电子邮件来处理。
3.首先寻求理解，而不是赞同
积极地解决冲突时，一大障碍就是冲突时脑子里的成见太多了。
有一句老话说，在明白之前就给出意见的是普通人，但在了解之前就作判断的是傻瓜。
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在明白之前就给出意见的是普通
人，但在了解之前就作判断的是傻瓜。
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亚伯拉罕·林肯总统以他非凡的人际能力著称。
他说：“当准备跟人理论时，我会花前期时间的13来考虑自己想说的话——23来想他和他将要说什么。”
这是经验之谈。
如果你光看到自己，是不可能达成理解的。
正如工程师查尔斯·F.凯特灵（CharlesF.Kettering）所说：“知道和理解之间存在着很大的差异。
你可以知道很多事，但并不真正理解它。”
4.说出问题所在
当轮到你开口并使别人理解你时，采用积极的方法很重要。
下面是我的建议：
·描述你对问题的理解。
一开始，先不要对别人的动机下结论和（或者）作声明。
只告诉他你对所见问题的想法，描述一下自己认为的根源所在。
·告诉他这件事如何影响你的感觉。
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