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但是要勇于说‘不’。
比尔尊重人说‘不’。”
米尔弗如是说。
微软举办员工静思聚会，盖茨坚持这种聚会必须把焦点放在工作议题上，而不是“联谊会”
或是“组成队的练习”
。
这些聚会在距离华盛顿州雷德蒙总部车程数小时内的地方举行，首要的条件是，选中的饭店必须有足够的对外通讯电话线路，让每个人每晚都能打开膝上型电脑连上电子邮件。
员工也必须把自己摆在接受责难的第一线。
盖茨是这样表达他对这些聚会的意见：“对于在充满异国情调的环境里举办会议，我有偏见。
我觉得，地点愈是引人入胜，正事就办得愈少。”
比尔·盖茨履行“高压式”
的管理风格，盖茨很少赞美员工，通常都只是批评，他始终给予员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软。
“充分利用员工，直到榨不出一滴油为止。
微软公司最终能够留住的都是些适合公司发展要求，也能经得起磨炼的比尔·盖茨想要的人才。”
这正是许多人对盖茨管理方式的评价。
比尔·盖茨“高压式”
的管理风格的确是不近人情的。
由于盖茨本人对微软公司的员工期望很高，表现出来的便是对员工只有大量的批评，很少有赞美，他常常批评员工的表现不尽理想，甚至扬言要开除他们。
一方面，盖茨给予员工高度的外在物质福利与内在成就动机的满足来作为奖赏，另一方面，盖茨喜欢经常采用批评、威胁的方式管理员工，并且在微软公司内部推行“立即惩戒”
与“固定的淘汰率”
的制度。
这些近乎“严酷”
的管理制度，的确违背了人类追求平等、尊严的理想。
但盖茨也绝非一味的压制员工，如果公司的员工有优良的表现，仍可获得实质奖励。
对于表现突出的员工不会马上加以赞赏，不遗余力地贯彻既定的目标是比尔·盖茨集权式的管理体现。
盖茨赏罚的目的极为明确：并不是在于员工对他的崇拜，而是希望通过各种赏罚制度，将员工行为导向企业经营目标所期望的发展方向。
微软公司不断地惊人成长，以此来看，盖茨的赏罚制度是非常成功的。
因此，也有人说，盖茨不仅仅是一个管理者，他更是一位策略领导者。
盖茨就是利用独树一帜的达尔文式的“高压”
管理风格，一步步使微软公司的成长壮大起来。
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