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这个道理似乎谁都懂，但是只有真正在运动场上实践过的人才会真正理解这一原则是多么的重要。
帕卡德把这些话铭记在心，努力去促成人与人之间互相信任、互相关心和密切配合成为他经营管理思想的重要特征。
几年后，第二次世界大战结束了。
惠普公司在战争期间发展迅速，此时已经成为拥有200万美元资产和200名工人的大公司。
但是，危机已经到来。
战争一结束，许多军事项目迅速停建，电子设备在军用市场上的总销售量迅速下降。
由军事工业带动的民用品市场也迅速萎缩，惠普公司的业务一落千丈。
面对市场的衰退，帕卡德不得不辞退了100多个工人。
看到许多一起创业的朋友马上就要失去工作沦为失业者，帕卡德的心都碎了。
他深深地懂得失业对工人意味着什么，意味着生活水平的迅速下降和自尊心的巨大伤害。
眼见人们陆续地默默离去，帕卡德心中发誓：一定要渡过难关，把公司搞上去，把这些工人重新请回惠普公司。
这次解雇工人给帕卡德留下了终生难忘的印象。
以后，惠普公司即使在最困难的时候也坚持不辞退员工，这在硅谷一带绝无仅有。
随着美国经济新的一轮经济周期的展开，惠普公司又恢复了昔日的辉煌。
1959年，正当惠普公司在帕卡德领导下蒸蒸日上时，他注意到公司员工的热情似乎不高，这是为什么呢？帕卡德有些迷惑不解。
惠普公司的股票1957年公开上市以来，股价节节攀升，成为华尔街的宠儿，难道在这样的公司工作还有什么怨言吗？
当帕卡德婉转地问公司一名检测人员时，这位员工告诉他：“是的，我为在这样一个大公司工作感到自豪。
但是，作为一名员工我却并没有感到是企业的主人。
工薪的确在上升，但老板还是老板，伙计还是伙计。”
听了这一席话，帕卡德陷入了深思。
应该让大家都成为公司的主人，这样工作起来才会齐心协力，才会一心把公司搞好。
第二天，帕卡德在公司主持的记者招待会上正式宣布，惠普公司为调动员工的积极性，为把公司发展的巨大利益也分配到辛勤工作的员工那里，将推行职工持股计划。
这就是后来风靡美国的ESOP（职工持股计划），他把公司股票分阶段按工作时间分给职工。
职工作为公司主人，立即面貌一新，惠普公司销售、生产各方面均呈现出一片新的气象。
惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断进行着自我更新。
公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工，每次都重申公司的宗旨。
话总是这样开头的：“组织之成就乃系每位同仁个人共同努力之结果……”
说了几句之后，就要强调惠普对有革新精神的人所承担的责任。
这一点一直是驱使公司获得成功的动力。
“首先，本公司之全体同仁均须为干练而富创新精神者……其次，本公司必须具备足以激发各级同仁**之目标与领导。”
身居显要管理职位者，不仅本人应满怀热情，并应甄选具备激励其部属积极性能力者充任，修改过的公司目标声明的引言部分中最后说：“惠普不应采用严密之军事型组织方式……而应赋予全体职工以充分自由，以使每人得以按其本人认为最有利于完成本职工作的方式去工作，使其为达成本公司之总体目标做出各自之贡献……”
等等。
总之，惠普公司最不同凡响的是人人都齐心协力去搞好工作，所取的方法和所持的态度又都是始终一致的。
不管你走到惠普王国里的哪个地方，你都会发现人们在谈论着产品的质量，对他们自己的分部在这方面所取得的成就感到自豪，惠普的各级职工都表现出无穷无尽的干劲和热情。
智慧点评：
最能使员工产生责任感，全身心地为公司服务的方法是让员工成为公司的主人。
成为公司的主人当然不是一句空话，除了尊重员工，考虑员工的发展，关爱他们之外，推行员工持股计划，才能使员工真正都成为公司的主人。
军纪严明，赏罚得体
宛城一战，曹操大败。
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