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当企业管理者将产业结构视作给定条件，他们就会去比照竞争对手，全力去超越他们的表现，以获得竞争优势。
实际上，不提建立竞争优势的话也就谈不上什么战略了。
但是一味打造竞争优势却会产生一个意想不到而又格外讽刺的效应，那就是这样做会导致模仿性市场行为，而非创新性行为。
怎么会这样呢？这一点必须厘清，因为它对你的组织及你所做的事的影响，比你想象的要大。
让我们从最明显的地方入手。
每一个成功的组织，自然拥有竞争优势。
“喜剧救济”
和Salesfor当然是这样。
拥有竞争优势是好的，没人质疑这一点。
但竞争优势解释的是一个组织已经实现了的东西，是其战略的结果。
在统计学中，它被称为因变量。
问题是，长期以来，人们已经将制胜战略的结果，也就是竞争优势，与实现它的过程或称自变量搞混了。
因此，要求管理者打造竞争优势，以击败竞争对手的呼声越来越强。
乍一看这种想法似乎有道理。
如果成功的组织拥有竞争优势，那么追求竞争优势似乎就是通向成功的直接路径。
问题在于思维框架的设定。
当要求管理者去获得竞争优势，管理者们有可能会怎么做呢？他们会自动地去关注竞争对手，评估竞争对手在做什么，并力图比他们做得更好。
但是这样一来，他们的战略思维不知不觉间就向竞争对手的方向靠拢了。
竞争，而不是买方价值，就成了战略的决定性变量。
这就将组织的视野局限在产业竞争元素和现有对手共同的假设上，由此令该组织沿着既定的轨迹寻求改进。
但是你的战略是否该向这个方向推进呢？我们的研究显示，不应该，尤其是当你身处一个越来越没有吸引力的产业中时。
全力打造竞争优势会分散你的注意力，让你无法改造旧产业和开创新产业。
它会遏制创造力，将你禁锢在框住每一个人的常规竞争方式中。
与之形成鲜明对比的是，蓝海战略家坚决不把注意力放在打造竞争优势上，而是放在如何彻底甩脱竞争上。
5对于竞争对手在做什么，他们并不在意。
他们不认为，因为竞争对手在做一件事，这件事就值得效仿。
他们念念不忘的是，如何无须营销，也能赢得买方大众？为什么要加上这个设定？不是因为这些组织不像我们一样相信或使用市场营销，它们当然使用，但它们的目标是推动自身去创制强有力、人见人爱的产品或服务。
正如开创了轻奢酒店新市场空间的M酒店创始人之一迈克尔·勒维所说：“我们的目标就是不依靠营销去销售客房。
我们要创造一种入住体验，让它为我们营销。
因为人们会不由自主地推荐我们的酒店，在脸书和Instagram分享酒店的照片。”
也是秉持着这种精神，史蒂夫·乔布斯毫不通融地对苹果施压，要求它去创造“好到疯狂”
的产品和服务，而不是好过竞争对手的东西。
当然最终，它们的确也比对手的产品和服务要好。
当组织以这种方式构想战略挑战时，比照竞争对手毫无用处就变得明显了。
这种新思维模式能使管理者从根本上挑战和重新考虑产业竞争和投入的元素，并寻求价值上的飞跃。
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