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虽然相对于竞争对手的渐进性改进能使你获得竞争优势，却只有价值的飞跃才能让你彻底甩脱竞争。
正是这种要彻底甩脱竞争的决心能让一家组织睁大眼睛，看到产业竞争元素和买方大众心目中的价值之间的不同。
奇妙的是，虽然蓝海战略家并不集中精力去打造竞争优势，最终他们却往往获得了巨大的竞争优势。
蓝海战略家全力开创和夺取新需求，而不是去争夺现有顾客。
几乎每一家达到一定规模的组织都会定期进行某种形式的顾客满意度调查。
即便你运营的是一家小企业或非营利性组织，让顾客满意也通常是重中之重。
因此，各个组织会向顾客征求反馈，询问他们对什么满意、对什么不满意，对组织的评价如何，有什么地方需要改进。
随着组织获得这些认识，它们就能更好地理解现有顾客价值取向上的细微差别。
而这就导致了对市场进一步细分，对产品进一步度身定制，以满足顾客的特殊需求。
顾客满意度也几乎总是随即得到改善。
“一点没错。”
你可能会想，“我们就是这么做的，也善于这么做。”
或者是：“我们的方法非常具有创造性，能对我们的产品进行定制，以最好地满足个体顾客的需求。”
尽管寻求提高顾客满意度的做法有其长处，但它也容易让组织深深陷入现有市场空间的红海中。
在大多数产业中，组织者对谁是它们的顾客的定义趋向一致。
例如，在英国慈善业中，顾客是年纪大、富有、教育水平高的捐款人；在企业资源规划软件业中，顾客是组织结构复杂的大型企业。
这种共同定义又决定了这些组织将资源和努力花在谁身上。
当产业处于增长期时，全力关注现有顾客是可以的。
而当需求停滞或衰退时，这种做法的局限性就显现出来了。
它让组织看不到产业之外有待开发的更广的、潜在的新需求。
正如“喜剧救济”
和Salesfor的案例所示，在很多产业中，与通过市场开创战略可以获得的非顾客6相比，现有顾客只是九牛一毛。
此外，当你询问现有顾客，怎么才能让他们更满意时，他们的见解往往趋向熟悉的老套，如“东西要更好，价格要更便宜”
。
但这几乎总会引导你努力去为产业现有的问题提供更好的解决方案，从而使你在红海中泥足深陷。
7每年年底，美国零售业都要为这种导向付出痛苦的代价，因为顾客已经惯于去期待节前减价，每次都呼吁减价早点开始，要求商店提供更大的折扣。
如今，商店在十月就开始布置节日装饰了。
那么这是否能促进强劲、获利性的增长呢？顾客对更早开始、更大的打折季自然更满意，但零售业的销售额却并未增加多少，利润率则持续下降。
蓝海战略家不为获得更大比例的现有顾客而战，而是着眼于非顾客，寻求开创新需求。
他们认识到，更多的需求正等待他们。
蓝海战略家通过关注非顾客，了解他们为什么对产业的现有产品和服务不感兴趣，从而发现主要的痛点，就像博同情式的募捐这种产业强加在人们身上的做法，让人避而远之。
这样，他们就获得了关于如何开启新市场空间的关键灵感。
在蓝海转型的旅程上，你会发现，非顾客，而不是现有顾客，会给你最多的感悟，让你看到产业的哪些做法限制了需求，你又该如何改变它。
摆在眼前的机会是开创尚不存在竞争的新需求，而不仅仅是去萎缩的红海中多分一杯羹。
蓝海战略家同时追求差异化和低成本，他们不是在价值和成本之间取舍，而是要鱼与熊掌兼得。
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