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如果你有一款先驱者产品，顾客却未趋之若鹜，那么它对应的就是一个小圆圈，请在圆圈里画一个问号。
当一款产品提供了前所未见的价值，它的收入额应该反映出这一价值。
但如果收入上不去，就应该问问为什么了。
也许是因为产品刚刚推出，这就很好理解。
但也许是因为它其实不是价值先驱型产品，只是技术先驱而已，买方并不认为它具有价值。
请一定探究这一点，很多研发预算庞大或者在科技密集型产业运营的组织经常陷入这方面的误区。
当他们在先驱者-迁移者-安于现状者方位图上标出其业务或产品服务项目时，先驱者俯拾皆是。
但是相应的圆圈通常很小，而这并不是因为这些项目刚刚推出。
我们仔细探究，就会发现，尽管这些业务项目的经理能够解释这些项目在技术上如何实现了突破，他们却无法简明扼要地表述这些突破为什么以及如何为买方提供价值上的飞跃。
这一点很重要：这种情况往往显示出研发人员和买方之间严重脱节。
如果想要将研发和技术进步转化成具有强大商业价值的蓝海，就必须解决这一问题。
○绘制你的业务或产品服务组合
现在，请在一张空白的先驱者-迁移者-安于现状者方位图上，将你的团队对每项业务或产品服务的评估结果标示在图上。
为方便你更有效地完成这项任务，我们在.blueoshift.ExcerciseTemplates这一网址提供相关材料和模板供你免费下载和使用。
通常而言，一旦管理高层团队学会了先驱者-迁移者-安于现状者方位图的核心概念和应用机理，他们聚在一起就能相对容易地完成该图的绘制。
这项工作的目的是捕捉住每项业务或产品服务在方位图上的当前位置。
请注意我们说的是“你的团队”
的评估，而不是“你”
的评估。
为什么呢？正如我们在上一章中解释过的，亲自发现和公平过程是蓝海转型进程的关键组成部分。
虽然你可能对如何标示组织的业务或产品服务组合有直接感受，但这并不意味着团队其他关键人员会同意你的想法。
比如说，一个规模颇大的业务部门或产品服务项目经理可能对他的部门过高估计，即便其产品服务可能早就“泯然众人矣”
。
如果你想把其业务或产品服务标为安于现状者，他很可能会因为你贬低了他的部门而愤然离席，抵触和厌恶你。
避免这类问题最好的办法就是让不同部门的经理共同来完成产品服务的标示。
首先让每个经理在图上标出自己部门的产品服务，然后组织讨论，让人们能够相互质询，为什么他们如此标示自己的产品服务。
这样有助于让每个人都保持诚实的态度。
当经理们相互倾听意见时，每个人对组织的全套业务组合都有了更深的了解，并达成共识。
这样一来，最终将产品服务标示为安于现状者或低位迁移者的，是这些部门的管理者。
这是他们的决定，不是你的，而结果正是你所想要的。
在绘制先驱者-迁移者-安于现状者方位图时，你的经理们可能会说他们需要做进一步研究，以准确地评估其产品服务所处的位置。
这听上去有道理，但在指导过程中我们发现，当人们在团队中合作绘制方位图时，他们的想法能达到近80%的准确度。
绘图的目的是捕捉住产品服务在产业中的相对位置，而不必追求完美。
我们发现，多数情况下，市场研究的量化结果只能稍微而不是显著地改变图上圆圈的位置。
而这样的研究不能根本地改变产品服务的相对位置。
例如，经过进一步研究，我们所说的“低位迁移者”
也许被证实是“高位安于现状者”
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