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，也就是说它应该在迁移者和安于现状者分割线的下方，而不是上方。
然而，这种微弱差异并不能改变最终的结论。
因此，当经理们提出这一议题时，你可以问他们这些问题：“你觉得进一步研究的结果会是什么？”
“你认为目前标示的结果会大幅改变，还是只会有微调？”
“一个安于现状者实际上是先驱者，或者反之，这种可能性有多大？”
在实践中，我们发现答案几乎永远是微调。
这样一来，这个问题就告一段落了，整个团队又可以集中精力关注大局。
如果团队成员们对一个产品或服务项目在图上该标得高还是低有不同意见，那么就请让他们相互挑战对方的观点，质询对方该产品服务在价值和创新性方面有何独到之处。
这个业务或产品服务项目真的是迁移者或先驱者吗？它提供哪些前所未见的价值？它是否抓住了市场的目标大众？或者，如果人们觉得一个产品服务项目在图上标得太低了，你可以问：“这真是个安于现状者吗？”
要仔细把关，确保人们不过高估自己部门的产品。
或反过来，确保他们没有低估自己产品的成就。
就这样，不断挑战人们的思维，让讨论持续下去，直到人们对业务或产品服务项目在图上的标示方式取得共识。
这样你们就能对当前的业务或产品服务组合达成一致意见，得出较为扎实的评估。
绘制先驱者-迁移者-安于现状者方位图是一个互动过程。
虽然一开始人们常常会在评估结果上各执一词，但我们发现异议很快会缩小，经过一番移动更改，每个人都会认可最终版的方位图。
■走进一家电子服务企业
实践中关于先驱者-迁移者-安于现状者方位图的讨论到底是一幅什么样的场景？让我们听听一家美国电子服务企业的最高层管理团队是怎么描述的吧。
我们姑且将这家公司称为ESC，该公司的总裁召集最高管理层的成员来绘制他们的先驱者-迁移者-安于现状者方位图。
ESC的一项成功业务就是为电子产品公司的中端客户以及大企业的IT和电信基础设施提供现场维修。
现在，我们就来看看，在绘制方位图的过程中，他们的团队成员之间是如何互动并建立共识的。
除了总裁外，与会者还有业务开发总监、全球运营副总经理、IT总监、战略规划经理、财务主管、欧洲运营副总经理、亚洲运营副总经理以及人事经理。
“如诸位所知，我们过去几年干得不错。”
总裁这样开场，“我们现在营收已近5亿美元，有5000多名员工、10多个站点。”
总裁这时转向财务主管，后者补充道：“我在此确认，我们的营业毛利明显高于母公司（一家营业额数十亿美元的企业）。”
各主管们纷纷点头，几乎是立竿见影的，他们在椅子上都坐得更直了。
人们显然为自己的业绩表现感到高兴和骄傲。
“虽然我们的业绩不错，”
总裁接着说，“但我们未来盈利和增长的前景如何呢？市场中有几个新挑战已经开始出现了。”
团队先是听取了一位蓝海战略专家对先驱者-迁移者-安于现状者方位图的介绍，然后就开始在图上标示自己的业务组合。
初次下笔后，大家觉得企业正在蓝海中遨游。
“企业客户项目肯定是先驱者，”
业务开发总监在团队开始作图时这样说，“我们的利润率居行业之首。”
“同意。”
亚洲和欧洲运营副总经理们点头附和。
财务主管核查了销售额后确认：“总体上说我们的先驱者占总业务的35%。
不仅是利润率高，营业额也高。”
众人击掌相庆。
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