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又经过一番讨论后，团队将另外30%的业务标在迁移者一格内，而安于现状者只有35%。
管理高层团队对此感觉不错。
在详解绘图结果时，蓝海战略专家指出，该团队是以企业客户项目为单元，而不是基于他们的服务项目组合在图上做标注。
从企业客户项目的角度看，方位图上的项目分布的确很强劲。
但蓝海战略专家说，这并不是绘制此图的目的。
一名团队成员反驳道：“我们这一行就是以企业客户为基础思考和行事的，而不是以服务项目为单元。
我们这个行业就是这么运作的。”
“像我们这样的B2B服务行业，运作方式是完全不一样的，”
业务开发总监解释道，“我们追求的是大企业客户的招标书。
这才是能赚钱的地方。”
主管们都赞同地点头。
“企业客户项目利润大，说明我们一定是做对了什么。
对我们来说，大概也对整个行业而言，它就是个先驱者。”
会议室的气氛渐渐热烈。
“不错。”
总裁回答道，“从企业客户角度看，我们的确做得很棒。
但是我们都知道竞争越来越激烈，问题是我们现在提供的这些服务是否能在未来仍然卓尔不群，为我们争取到大客户，而又不必大幅降低利润率呢？否则的话，我们又怎能期待在未来数年取得获利性增长呢？”
总裁微妙地重构了关键问题，而大家显然也意识到其重要性。
产业的关注焦点可能的确在企业客户大单和高利润率上，而在现有服务项目上，ESC这两点都做得不错。
但要评估ESC未来的利润和增长表现，需要从客户角度出发，以其服务项目组合有多强大为基础。
顾客总是会选择为他们提供超价值的服务。
该团队同意回过头从服务项目视角重新绘制业务组合，这次的标示结果完全不同。
不管高层团队如何争论和寻找每一个服务项目的独特之处，最终答案总是一样。
所有项目都是“我也是”
型安于现状者。
团队最终的结论是：“按我们的判断，我们基本上和其他企业没有区别，都在以同样的方式提供同种服务。
维修质量大致相同，价格相同，客户服务的水平相同，周转速度相同……”
团队成员沉默了，他们的先驱者-迁移者-安于现状者方位图十分红海化。
“把企业客户项目和盈利改为服务项目和价值创新，怎么会有这么大的差别？”
一位成员问道，“我们还以为我们正在蓝海中畅游呢。”
团队开始探究造成这种差别的原因，并茅塞顿开。
很多最初被标为先驱者的企业客户都是公司的长期客户，与它们的合同已持续了五到七年。
而最近两年内新增的客户则被标在安于现状者的区域中。
衡量一个真正的先驱者或迁移者的标准，在人们头脑中渐渐成型。
团队意识到，他们可能对自己的业务评价过高。
在这一产业中，合同周期往往持续数年，高利润率的企业客户项目实际上反映的是以往的成功和顾客惰性，而不是创新性价值和未来的业绩。
近期以来，赢取一份标书与几年前相比，要花更长的时间，利润率也显著降低。
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