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如果买家看到你的产品是安于现状者或低位迁移者，他还会对你的产品另眼相看、不离不弃吗？也许更可能的情形是，他们会要求你降价，从而给你的利润率带来更大的压力吧？
此练习的关键是要让与会者共同认识到，面对这样一张图，如果再不行动，会有什么样的后果。
你的企业追求增长的雄心壮志与先驱者-迁移者-安于现状者方位图上的总体情势是否相符？还是存在差异？当这些思考产生效果后，团队就有了更坚定的决心和更强的动力去启动蓝海转型计划。
此时，正好借势说出你的意图，告诉大家你想要选择一项业务或一个产品服务项目来推出蓝海转型计划作为突破口，开始将整体业务组合升级。
■界定正确的范围
在研究你已绘制完成的方位图时，你可能会发现，正如ESC和图5-1显示的消费者家电企业的状况一样，供你选择进行蓝海转型的潜在对象有很多，让你不知何去何从。
我们发现，面对这种常见的困境，下述标准格外有用。
最理想的情况是，你的行动范围应该限定在满足下述所有四条标准（或尽可能多地满足其中几条标准）的业务或产品服务项目上。
第一，该业务或产品服务项目是安于现状者或低位迁移者，也就是说它仅略高于安于现状者的位置。
这说明该项目目前正处于红海之中。
第二，该业务或产品服务项目的管理者渴望冲出红海，并坚信为此目的必须进行战略反思。
选择拥有这样想法的部门经理十分关键，该经理的热情及致力变革的信念，在蓝海进程中，会支持员工一路走下去。
这种能量不仅能加强人们的信心，也向员工表明，没有动摇却步的余地。
这一点，能大大地帮助管理者带领员工一路同行不掉队。
与之相反，如果一个业务部门急需改变，而其经理却不停地为业务进展不顺利寻找借口，或摆出各种理由强调为什么新创意或新方法可能行不通，那么，如果选择他的部门发起蓝海转型，结果肯定是还未出兵败局已定。
这类经理传递的是负能量，会让手下觉得他们并不真正相信正待发起的蓝海计划。
而这又会相应地削弱人们的信心和全力奋进的意愿。
你可以将一匹马引至水源，但却不能代替它去喝水。
因此，不要做无用功。
第三，该部门最好不要有其他正在进行的重大行动。
如果一项业务或产品服务项目的支持人员已经忙于另外一个重组行动，比如铺设新的企业资源规划系统，那么通常你不该从这个部门开始蓝海转型，即使该部门领导真诚希望采取行动。
但人们的精力是有限的，超出常规负荷太多就很难把事情做好。
第四，该业务或产品服务项目必须背水一战。
如前所述，虽然安于现状者的增长前景有限，但这并不一定意味着它正在亏损。
实际上，它很可能还很赚钱。
但是，当一个安于现状者或低位迁移者不仅是陷于红海竞争中，而是已在赤字运营或是面临市场中迅速崛起的全新竞争对手的猛烈攻势时，这种境况就会让人们产生一种紧迫感，会有尝试新创意以图力挽狂澜的意愿。
这种自然的能量往往让人们如饥似渴地寻找新方法，可以选它进行蓝海转型。
如果需要的话，接下来的一个星期或几个星期中，你可以与每个部门的经理分别对话，评估他们以及下属部门是否做好了转型准备。
然后选择满足前述所有关键条件或满足条件最多的那个部门。
随着你界定了蓝海行动的正确范围，建立了战略方向的可信度，也积累了正能量，现在是时候组建适当的团队来实现蓝海转型了。
这将是下一章的主题，让我们一起来看看吧。
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