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图11-3 M酒店的战略布局图（2008年该酒店推出之际）“人民能住得起的轻奢酒店”
现在，再思考一下你的蓝海选项的战略轮廓曲线，创制一个既符合事实又能让买方信服的主题句。
这两方面缺一不可。
为了创制主题句，你需要深入挖掘和探讨为什么你所建议的产品或服务为顾客提供价值的飞跃，而你又如何能最有效地传递这一点。
要避免落入炮制易于上口却无甚意义的句子这样的陷阱。
如果这种情况发生了，你就需要让团队加倍努力，找出一种传递该产品或服务本质的方式，以强调其强大的优势和益处，并能够立刻让市场理解。
○总结产品或服务对组织的经济效益
大多数产业对于其价值链各个环节涉及的成本都比较清楚。
例如，航空业中的企业对于机场费、燃油、员工、维护、餐饮、营销、会员积分计划等项目涉及的相对成本都很明了。
同样，对于豪华酒店和三星级酒店，像迈克尔·勒维这样的酒店行业专家对于土地、客房、员工、提供全套服务的餐厅等因素的相对成本也了然于心。
正是基于这些相对成本，M的团队得出了通过剔除和减少这些酒店的部分现有特征而大大节约成本的初步创意。
而M的团队想要创造的特征——如自助登记亭和公共生活空间，现有豪华和三星级酒店并不提供。
团队便到酒店业以外的行业去了解这样做会增加多少成本。
团队将节约和增加的成本统筹考虑，就能够总结出新的酒店创意在经济上的可行性。
这一蓝海行动的目标不仅仅是要通过提供价值的飞跃让移动一族获益，也要为企业组织创造丰厚的利润。
正如M的例子所展示的这样，团队在这一环节需为其所建议的产品或服务提供经济收益方面的初步指标，论证其商业可行性，无论多么粗略、不成熟都没关系。
蓝海产品或服务被最终选定后，还应召集组织内部所有运营方面的专家来进一步完善其经济方面的部署，以建立制胜的商业模式。
这些行动步骤的成果是：一幅未来战略布局图，拥有令人信服的主题句，强有力地传递着新产品或服务的本质。
已完成的ERRC坐标格，重点强调如何降低价格，以及如何通过创造买方价值的飞跃提高差异化程度。
在这些资料的基础上，就可以推导出该产品或服务在诸如利润和增长等经济效益方面的粗略指标。
每条路径都按此过程完成后，我们通常会发现，其中两至三条路径能够为创造新的价值-成本前沿提供更强大和令人信服的启示。
而其他路径能让我们发现一两个可以剔除或创造的元素，但整体上不足以启发我们去开启新的价值-成本前沿。
如果发生这种情况，不要惊慌，这是正常的。
话虽这样说，但你还是要做完整个练习。
为什么呢？这个练习能让每个人都收获巨大的教益。
此外，从“较弱”
的路径得到的启发性见解有可能指向一些较易实现的目标，供企业日后采取行动。
因此，在完成进程中不要去走捷径，以免失去学习的机会。
■进行最后一步
创制出可行的蓝海机会备选战略以后，你现在就可以开始进行蓝海转型之旅的最后一个步骤了。
在这一步中，你会学到如何选择你的蓝海战略行动，如何进行快速的市场测试，如何使之更严密更精确，以最大程度地发挥市场潜力。
这一步最后要做的，是在选中一项蓝海行动提案后，正式构建其总体商业模式并将其付诸实施。
这样做能确保你推出的行动不仅为买方创造价值的飞跃，也为你的组织获取丰厚的利润，这一点很重要。
此时团队的士气高涨，团队成员为他们创制的成果感到自豪。
同时也可以理解，他们还有点紧张，因为他们通过亲自探索而得出的蓝海行动提案，现在到了面临客观反馈和市场评判的关键时刻了。
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