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例如，在M，酒店大使——而不是高管们——基于100%的顾客满意率，最高可能多得30%的奖金（满意率指标不佳也可能被扣奖金）。
M把这30%作入预算中。
为什么要这样做？看看该酒店身兼多职的大使们持续获得的客户五星评价就知道答案了。
按参与人数计，Wawa的员工股权计划位列全美前十名。
员工持有该公司40%的私人股份，其中大部分都由门店助理和店长持有，而不是由管理高层持有。
人们获悉曾有多位门店助理退休时成了百万富翁，大受鼓舞，将股权看得很重。
设置合理的绩效激励机制，采用基于态度的录用标准，在培训面对客户的员工的同时注重技能提升，引导其领悟和内化品牌承诺，然后充分授权，让员工通过提供出色的服务为品牌赋予生命力。
这一切做法都让人们干劲倍增，培育了强调责任感的企业文化，同时为顾客创造了真实而难忘的体验，也降低了员工流动所带来的成本，可以说是各方多赢。
这样的组织所拥有的不是客户，而是粉丝。
这些组织每一天都为粉丝带来欢乐。
■绘制全景图
一个总体商业模式展示的是一个组织的蓝海行动在价值和成本两方面如何相互结合，从而在既定战略价格前提下创造强劲的获利性增长。
图13-1描述了M的总体商业模式，展示了其组成部分间的互动关系。
图的左侧呈现的是在实现目标成本过程中的组织动态，右侧显示的则是买方获得了什么样的价值，能够确保他们有强烈动机去购买这一新的产品服务，并有相应支付能力。
单箭头显示的是两侧的元素如何互动来为企业创造一个获利性的商业模式，同时也让顾客成为赢家。
图13-1 M酒店的商业模式是如何运行的
在M的例子中，总体商业模式图能让人很容易地理解和明晰该酒店是如何实现强有力的获利性增长的。
事实上，M的利润率超过了所有传统酒店企业，每平方米的利润率是可比的高端酒店的两倍。
这一总体商业模式图能让人们通过一张图像掌握蓝海行动的经济逻辑，理解他们各自负责的运营工作如何汇成整体，让公司盈利。
它为组织布局运营细节和行动提供了一张路线图，标出了重要任务的里程碑，指出何时需要实现什么，以及每个职能部门的目标和应交付的成果都是什么。
总体商业模式图与战略布局图合在一起，可以敦促人们在将蓝海行动计划转化成具体的产品服务时，去关注同样的终点目标，从而避免分散精力或走上岔路。
从本质上来说，它们在人们安排运营细节时起到筛选的作用，只留下对蓝海行动来说重要的运营决策，从而将组织上下各部门的努力协调起来。
■发布和铺开你的蓝海行动
部署新产品或服务的最明智的策略是在小范围内起步，然后迅速推广。
这一点怎么强调都不过分。
例如，苹果公司最初并没有在一夜之间就建起300家苹果商店，它先建了两家，集中精力去攻克一个新项目推出后必定会显现出来的问题和障碍。
很快，它又开了25家店，之后怎样就人人皆知了。
今天苹果在全世界拥有490多家苹果商店。
同样，2008年M在阿姆斯特丹的史基浦国际机场旁建起了第一家酒店，对这家荷兰公司来说这里就像其后院。
在这里，M团队可以认真观察和分析酒店的运营状况，并作出必要调整以改进商业模式。
自助入住登记亭是否安放在最佳位置，便于客人一进门就找到，还是需要向左或右移动一点？自助登记屏显示的菜单步骤是否简单易用，让客人能在1-3分钟内完成登记？蓝海行动要求酒店员工热情接待客人，与之建立真诚的情感纽带。
实现这一目标，指派一名多职大使来帮助客人登记是否足够？工厂预制的房间中铺设的线路能否像按设计的样板那样方便地“扣合到一起”
，还是要做些调整？现有的隔音标准是否能让客房达到理想中的安静程度……
M通过这种方式很快摸索出一套方法，来改进从向客人交付价值到后台运营，再到商业模式方面的实践，而一切变化只需在一家酒店内实施，从而节约了资金。
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