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一个月之后，维珍蓝公司宣布：指定高盛公司于2003年准备为自己发行潜在价值超过10亿澳元的股票。
这件事情差点产生另一种结果，因为就在“9·11”
事件之前，安捷的母公司新西兰航空公司（ANZ）曾提出以2.5亿美元的价格收购维珍蓝。
我们在新加坡航空公司的朋友拥有新西兰航空公司20%的股份，因此，其首席执行官张松光博士给我打电话，提出报价。
“理查德，我真的认为你应该接受这个报价，”
他说，“我们的估价相当慷慨，如果你不接受，我们就会把钱投入安捷，他们会在6个月内挤垮维珍蓝公司。”
他是在虚张声势吗？
这是一个艰难的抉择。
直觉告诉我，维珍蓝的价值比它高，但这个报价也不算少。
然而，在长途电话线的另一端，张松光说话的语气中似乎带着某种不顾一切、非买不可的意味，让我犹豫不决。
我决定搞点恶作剧，于是召开了一次记者招待会。
我希望当局的反不正当竞争机构明白，公众对公平健康的竞争有着多么强烈的需求。
我带着一副阴郁、严肃的表情宣布：“这是一个令人悲痛的日子，但我已决定出售整个公司。
这意味着澳大利亚的廉价机票将成为历史——其他人不会效仿我们的做法。
这当然也意味着我们的员工将属于安捷，而且他们将进行裁员。
但不管怎样，这会让我大赚一笔，所以，我将抱着我的2.5亿美元利润马上回英国去。”
拥挤的房间里死一样的寂静，似乎满屋子的人都深感震惊。
英国国家通讯社的一位记者匆匆离开，去发稿子。
接着，我看见公司的一些员工也在屋里，他们并不是必须参加记者招待会的人。
我意识到他们眼中噙着泪水。
“只是开开玩笑而已。”
我赶紧补充道，然后当众撕掉了那张2.5亿美元的支票。
5天后，安捷破产。
布雷特打来电话，维珍蓝一夜之间成为澳大利亚第二大航空公司，当他热情地为公司描绘迅速扩展的宏伟蓝图时，他简直难以自制。
正是那个电话让我意识到，布雷特的团队已经建立起真正的维珍企业。
它让澳大利亚的空中旅行市场发生了革命性变化；它建立了卓尔不凡的质量声誉；而这一切都是从一小笔仅有1000万澳元的风险投资开始的。
到2003年12月，这家从1000万澳元起家的公司已攫取了30%的市场，在我们的新一代公司中，它最先上市。
民航市场十分混乱，头年巴黎又发生了悲惨的恐怖袭击，削弱了澳大利亚人认为自己能免受世界其余地区影响的信心。
考虑到这些因素，维珍蓝航空公司的成就相当卓著。
等到我们推动公司在澳大利亚股市上市的时候，我们又拥有了一位新合伙人，名叫克里斯·科里根，有了他的投资和我们上市筹集的资金，维珍蓝仅仅在3年多的时间里，就赚了7.8亿美元。
上市后，维珍保留了25%的股份，在随后的18个多月里，仍然生意兴隆，直到澳大利亚快达航空公司终于醒悟过来，意识到维珍破坏了他们的国内市场，然后，就像所有垄断者一样，他们在2004年春推出了一个克隆维珍的劣质航空公司，名叫“喷气星”
。
2005年1月，维珍蓝公司陷入了一场价格战中。
尽管如此，它仍是世界上最赚钱的航空公司之一。
事实上，维珍在2004—2005年的最大成就之一就是，当大多数美国航空公司最终寻求《破产法》第11章的保护时，维珍蓝公司和维珍大西洋公司都保持了盈利的势头。
甚至我们新创建的互联网业务——从1998年开始运营——似乎也在“9·11”
事件后不断壮大。
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