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这主要是因为它们都按照真正的维珍品牌建立，出售货真价实的东西。
2001年冬天，维珍汽车公司售出了它的第6000辆汽车，尽管在纽约遭受袭击之后，汽车销量暂时跌入低谷，但在圣诞节前夕，销量实际上又有所增长。
.thetrainline.网站的情况也相同。
当紧张的企业主管们认为从曼彻斯特或纽卡斯尔开出的火车比飞机更安全时，车票销量也急剧上升。
到2002年年初，这些公司以及我们的其他几个电子商务公司都实现了正现金流。
唯一的例外是维珍酒业，虽然它赢得了10万顾客，但在这个你死我活的残酷市场上，它仍然没有获得自己需要的利润。
不过，我们相信它会很快扭转局势。
维珍酒业很好地体现了我们的管理哲学：给员工机会，让他们依靠自身能力成为企业家。
1999年年底，维珍银行的罗恩·戈姆利开始觉得，我们的金融服务生意正走向成熟，因此需要一个不同类型的经理。
企业家的狂热撕咬着这位以前的风险投资家，他想开拓一番新事业——网上酒类零售。
我赞同他的想法，尽管我们对进入这样一个陌生领域还心存疑虑，但原则上仍打算支持他。
于是，维珍就和罗恩合资创立了维珍酒业。
我还能继续列举诸如此类的例子，不过，但愿我已经把自己的观点表达清楚。
我们与合伙人一起投资创建独立的企业——也就是银行家们一直对我说的，要把它们“分离”
出来——因此能够承受“9·11”
事件带来的管理压力，分散风险，做出了我们期望的许多好决策。
与此相结合，我们按照风险投资的私人股权模式，依靠各自的商业案例、持股人和财力资源，创建了一些单独的公司，维珍就这样挺过了2001年，并且一直挺到今天。
有趣的是，安然公司破产后，仍有人想建立大型公司，可如果有些重要方面出了错，整个公司都会崩溃。
维珍的做法不是在一个牌子下建立某个领域内的单个大型公司，而是建立200个甚至300个独立的公司，每个公司都能自己生存。
这样一来，尽管我们拥有一个将它们联系起来的品牌，但如果再碰到类似于“9·11”
事件的悲剧——它对民航业造成很大损害——也不会让整个集团轰然倒塌。
因此，我们不会在某一天醒来，因为一件重要事情出现差错，就导致所有子公司都走向毁灭。
结果，我们从不放弃一家公司：我们总能还清它的债务，我们总能设法保护我们的名誉——作为一个组织，我们重视自己承担的义务。
但是，如果出现无法避免的灾难，我们就能卖掉一家公司，把它分割出去，以免影响集团中的其余部分。
显然，维珍的声誉会受损，我们也不愿让这种事情发生，但至少这可以避免灾难，避免损失4万个工作岗位。
1999年8月，维珍的第一批健身俱乐部在普雷斯顿、兰开夏郡开张，当时的预兆并不太好。
一场大火吞没了俱乐部，造成数万英镑的损失，弗兰克心烦意乱地打电话告诉我这个坏消息。
然而，塞翁失马，焉知非福。
当弗兰克说起火灾让他们有机会换一种方式做一两件事情，并能获得更长的时间培训员工时，我一下子放下心来。
我也开始明白为何弗兰克在娱乐业如此声誉卓著了。
与此同时，弗兰克也帮我实现了多年来在南非投资的夙愿。
在双子塔遭受袭击之前，股市下滑导致的第一批受害者中，就包括南非的一家上市公司，它恰好拥有该国最大的连锁健身俱乐部。
有一天，我正在洗澡，突然接到纳尔逊·曼德拉打来的电话。
他解释说，如果通过黑人赋权计划拥有的80家健身俱乐部倒闭，会造成几千人失业，这将带来沉重的打击。
他问我们能否拯救这家公司，保住那些人的生计。
我们能做到，而且也那么做了。
因此，到2001年年底，维珍健身俱乐部通过自身发展和收购，迅速发展为全球最大的5家健身俱乐部经营者之一。
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