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第二年，同一个经理人、同样的团队，自发地提出了500万套的销售目标，这可是远超过葛洛夫的预期。
而且，他们再次做到了！
小组积极而自发地设定了高目标，并且实现了。
除了生产与业务之外，行销部门的产值就没有那么容易评估了。
通常，大部分的公司都不去评估市场行销部门的产值，因为市场行销的成果很难量化。
早期，英特尔是用“用以设计”
来判定市场行销的成果。
一旦一家公司投入资源，以英特尔微处理器展开设计，比如说购买英特尔的开发系统，英特尔就认定这是一个“用以设计”
，因为客户投入资金和人员，相当于对英特尔的一种承诺。
一旦厂商采用英特尔的系统来设计，在产品量产之后自然会转化为订单，变成可见的业绩。
在80年代推动“致胜”
计划时，英特尔每周检讨“用以设计”
的状况，随着数量节节上升，英特尔知道“致胜”
计划奏效了。
当英特尔推动“Intellnside”
媒体计划时，英特尔以市场的曝光率和使用者的喜好度作为成果的指标。
英特尔直接搜集世界各地使用者的意见，这是使用者对英特尔最直接的评分。
随着指数上升，葛洛夫相信“Intellnside”
逐步达成了原先期望的市场效果。
对开发产品的设计部门而言，产品是否能及时上市，就是最好的指标。
评估的标准可以是由制定规格直到量产的种种阶段，或者是由送样到出货一百万个所需的时间。
英特尔最早期的成就是486D2X晶片，从完成样品到100万个晶片出货，只用了52周的时间。
后来，英特尔更是一次又一次地打破这个纪录。
英特尔的故事告诉今天的领导者：“结果远比过程更加重要”
。
领导要把目光从过程转向结果，尤其对于杰出的下属，不必对他怎样去做过分干扰，关键是看他做出了什么。
6.及时化解员工的不满情绪
人的欲望是无止境的，当员工的要求得不到满足，就会产生不满情绪。
即便领导再努力，也很难使手下的每个员工都感到满意。
员工不满情绪产生的诱因有：认为自己所得的报酬太低，晋升太慢；受到领导或同事的不公正对待；福利较差；工作条件不好；反映的意见或合理化建议得不到领导的重视；从事的工作不能充分发挥自己的潜能，实现自己的价值，人际关系不协调；工作时间太长，工作太累；管理机构官僚作风严重；职工食堂伙食太差等。
员工产生不满情绪的原因很多，但后果却只有一个，那就是工作效率的下降。
一旦员工对企业产生了不满情绪，就必然会通过一定的方式发泄自己的不满，如抱怨、发牢骚、消极怠工，直至辞去工作离开企业，所有这些现象的发生都会给企业带来损失。
所以，在处理企业内部出现的相关问题之前，首先应当深入调查研究，找到员工产生不满情绪的真正原因，消除员工的不满。
这就需要领导认真听取员工的意见，允许畅所欲言，并针对不同的情况给予解释和处理。
如果领导能够认真负责、公正平等地对待员工的意见，在大多数情况下，员工的不满就可以消失在开诚布公的交流之中。
当有必要对员工违反纪律的现象采取纪律措施时，有关部门应有令必行，不可一味姑息。
否则企业的制度就会形同虚设，管理就会失去权威。
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