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凯利和卡普兰最后宣布，双方都提名的那部分人即为优秀员工，成为研究对象。
选出一些优秀员工之后（哈莱斯倾向于只选一个人），下一个问题就是如何从他们那里找到工作出色的真正原因。
对于收集这方面材料的方法，人们也有不同见解。
哈莱斯说，工作出色的人往往自己也说不清为什么会比别人强。
这有好几个原因：他们对工作做了一系列调整，但是并不写下来；关键的做法往往闪现在他们的脑海中（哈莱斯管这叫“隐秘行为”
），他们不可能一边操作一边分析其中的道理；这些想法是一闪念之间的，而且是有意无意的，优秀员工不想让别人知道他的秘密。
为了克服这些困难，哈莱斯调过头来，先看工作人员的成绩（总体成绩），然后看总的成绩可以分成哪些元素（阶段性成绩），再看为了创造各阶段的成绩，优秀员工采用了哪些做法和规则，最后，看看他们掌握的哪些信息直接影响工作方法和规则。
由于优秀员工往往自己也不清楚成功的秘诀，哈莱斯就提出很多条假设，让优秀员工挑出那些不符合情况的假设，剩下的就是促成他们表现出色的因素。
在贝尔试验室，凯利和卡普兰既研究了优秀员工，也研究了表现平平的人。
目的在于比较这两组人工作方法上的差异，看看这些差异是否就是工作表现不同的原因。
凯利和卡普兰做了一些问卷，上面有60到80种工作方法。
他们问优秀员工，哪些方法用得最多。
根据问卷，他们得出结论，贝尔实验室的优秀员工在九个方面与众不同。
其工作方法或技巧的核心是在兼备技术水平与认识能力（不过，这些水平和能力不算工作方法）的前提下采取主动。
其次是交往的能力，自我管理，有效地与人合作，有领导能力，也愿意拥戴并支持别人的领导，有眼力（能够接纳他人的意见）。
最次要的还有两点：组织上老练，善于表达（提出看法时有说服力）。
凯利和卡普兰撰文介绍了这项研究，他们提供了员工对工作方法有不同定义的例子：一个表现平常的员工认为，所谓采取主动就是在开始一个小组项目时收集、组织资料；另一个人认为，采取主动就是给上司备忘录，告诉他软件中出现了毛病。
而优秀员工对这两种定义都持否定观点。
他们认为，对那个小组项目你应该直接做起来，而不仅仅是收集资料；你应该处理软件中的问题，而不是写备忘录。
优秀员工的看法是，采取主动就是要做一些职责范围以外、高于职责要求的事。
确定了优秀员工，区分出了他们的工作方法和能力，这些为的都是下一步：按照优秀员工的方法训练一般员工。
贝尔试验室给一般员工办了一个班，每周一次，共10周。
后来又精简为六周。
前后有600位工程师参加了这个班。
先是通过自我评估考察生产效率的提高：参加班的人汇报说，培训结束时，效率提高了10%，6个月后提高20%，一年以后提高了25%。
凯利和卡普兰指出，多数培训计划往往是在刚结束时效果最好，若是一年后你再向员工提起，他往往会问：哪个培训？”
为了进一步估计这个培训班的效果，凯利和卡普兰向受训工程师的上司征求意见。
他们发现，8个月后，受训人员比对照组成员的效率提高了一倍。
表现在以下7个方面：发现并解决问题；按时并高质量地完成工作；令客户愉快；及时让上司了解情况；与其他部门合作得很好；注重竞争；理解管理层所做的决策。
当你找到一种方法能够带动下属的进步，你才能使他们逐步符合你的要求，才能使他们对你信服并愿意受你支配。
8.委派好手下的每一个人
俗话说：“兵贵精不贵多，将在谋不在勇。”
领导的职责就是选人、用人，把工作委派给具有相应职责的下属。
一个成功的领导也是一个善于给下属委派工作的领导。
在楚汉战争中，骁勇的项羽可谓“善战”
的典型，反观他的对手刘邦，却把后勤交给了萧何，把谋划交给了张良，把打仗交给了韩信。
力拔山兮的楚霸王项羽最终败给了善于委派工作的刘邦，败就败在他不会当领导。
身为领导要学会委派，善于委派。
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