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发布命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。
因此，切忌让你的下属折扣命令，这样大有裨益，至少是统一观念，集中精力，有序工作，明确方向，逐步完善。
没有命令，下属就会一盘散沙，企业就会失去措施和方向。
因此，命令是使企业上下一致、同心协力的规范措施，理当重视，不可视为平常；否则你就是把玩命令、自惭形秽、易失去领导者的权威。
领导者要想把握住局面，就得对自己命令的执行效率进行把关，用监督来强化下属的服从意识。
4.使下属处于一定的压力中
有压力才会有进步。
身为领导，要督促下属前进，使他们处于一定的压力中，才能更好的掌控他们。
首先，领导者要不断向下属提出自己的要求。
日本著名企业家松下认为，无论哪一个层次的领导者，都要不断地向部属、员工提出自己的要求，这才是负责的态度，也才能够突破经营的瓶颈，成为成功的领导者。
一个企业的当家人，或者他的部属，包括各个层次的部属，上到副手，下到课长，都可以说是领导者。
那么，管理的核心是什么呢？如何管理呢？松下先生认为，领导者也许有好多事情要干，但他首先是要对部属或员工提出要求，他必须首先是要求者。
为什么领导者首先要是要求者？当然，高级管理人员，特别是公司的当家人，必须是决策者；但决策如果不对下属提出来，就等于一堆废话，一堆废纸。
公司的方针、政策，正是经过要求传达、贯彻下去的。
一级一级的领导者都提出要求，更会使公司的总方针具体化、可操作的。
不仅最初的、基本的方针如此，临时的、阶段性的方针，也是如此。
松下先生说：松下电器公司每个月的经营方法，便是拿数字或其他指标，来向全公司提出要求。
会长的方针，也就是会长的要求。
没有要求的会长，等于是不存在的。
其次，公司的领导者虽说较为出类拔萃，但绝非是全能的人。
具体的工作，包括低层次的，也包括那些较高层次的，都要由部属来做，要由专门人才来做。
因此，某种意义上来说，领导者也不能不这样做。
在企业的初级发展阶段，或许可以事必躬亲、身先士卒，集团大企业的领导者，就不必如此了。
领导者只要不断提出要求，就可以处理好各方面的事情了。
松下认为：“公司首脑应做的大事很多，其中最重要的，是他必须是一个要求者。
认为要这么做、那么做——在工作中不断提出自己的想法和要求。”
“能否经常不断地提出要求，是检验领导者责任心的试金石。
大撒把，不提任何要求，当然是不负责任的。
不断提出要求和希望，以督导工作，无疑是负责和勤勉的表现。
不能有所要求的领导者，应该让其退位；反之，能对人要求的负责人，才是成功的领导者。”
当然，松下先生的“要求”
，不是不给下属任何独立自主的机会，相反，松下是极其强调自由的，他认为自由具有相当的魅力，它是工作绩效的催化剂，放手让主管自主地经营管理，他才会深刻感受到工作的意义，也才会拼命工作。
要求与自由并不矛盾，要求只是方针大政的指导，是指标的发布，它指引目标，却又允许“条条大道通罗马”
，可以寻找你认为合适的、切实可行的、属于你自己的道路。
其次，领导者要让下属感到他处在竞争中。
美国著名企业家阿尔弗雷德·斯隆接管美国最大的汽车公司——通用汽车公司时，公司由许许多多小的汽车制造商组成，是个臃肿不堪的庞大联合体。
斯隆把它改造成事业部制的组织结构。
他有意地在所有的事业部门都形成重迭：一个事业部生产的车型系列与另一事业部的车型系列在某些部分互相重叠，从而导致事业部之间的竞争。
经过多年以后，通用汽车公司逐渐地离开了斯隆设立的原则，事业部的经营变成各管一段，整个公司看起来更像一个协调统一的整体了。
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