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首先，领导者要搞明白，无为而治不是放手不管，拱手让权。
明代万历皇帝朱翊钧就是拱手让权，他在位48年，亲政38年，竟有25年躲在深宫之内不见外人的面，完全不理国事，连内阁首辅也见不到他，不知在干什么。
他这不是无为而治，而是放弃“领导”
的责任，任属下胡搞，这是走极端的一种表现。
另一位明朝皇帝思宗朱由检，终日在自己的嗜好上下功夫，要当一个优秀的木工和漆匠，沉浸在盖房子、造家具、涂油漆之中，“不厌倦也”
，达到“自操斧锯凿削，即巧工也不能及也”
的水平，这更不是一个领导者所为。
其次，领导者要抓纲举目，要抓紧大事。
制定工作方针、计划是领导者的大事；发展规模、工作效益是大事。
领导者只有抓住这些大事，才能做到纲举目张。
第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利就提出过：身为高级指挥官的人，切不可事必躬亲于细节问题的制定。
他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”
，在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。
他感到，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。
对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲，这种本末倒置的作风，必将使下属无所适从，进退失据。
现代社会活动错综复杂，一个领导者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。
一个高明的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。
从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。
领导者除了作出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无巨细一律过问。
这样做的领导者，就是懂得授权艺术的现代管理者。
4.赏，能重则重；罚，当轻则轻
奖励和惩罚是领导者常用的管理、刺激下属的两种相反的手段，目的都是为了调动下属的积极性，提高下属的素质。
但是，奖励和惩罚所起的作用又是不同的。
作为阳性诱因的奖励总是比作为阴性诱因的惩罚效果要好得多。
对一个人的成就予以表扬，不管这种表扬的性质和态度如何，总比忽视他的作用甚至斥责他要好得多。
作为领导，要善于发现和强化下属的长处和优点，善于把下属身上的消极因素转变为积极因素。
奖励和惩罚是密切相关而不可分割的。
有奖有罚，有罚有奖，先奖后罚，先罚后奖，奖中有罚，多奖少罚，如此等等，都是领导者日常激励实践中经常遇到和运用的。
为了调动下属的积极性，为了规范下属的行为，必须同时制定奖励和惩罚条例，并保证严格实行，不得轻视或取消任何一方。
为了保证激励作用，在赏罚时，要将赏罚的标准和受赏罚对象的情况向下属实事求是地介绍，并采用下属能接受的赏罚形式，帮助下属正确认识赏罚的目的和作用。
只有这样才能达到奖励一人，带动全体，处分一人，教育一片的目的。
在奖惩的实践中，要有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。
一般来说，奖励的次数宜多，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的场合宜小；奖励宜公开进行，惩罚宜个别进行；可奖可不奖者，奖；可罚可不罚者，不罚。
在制定奖励和惩罚条例时，要考虑到人们的期望值和承受力。
奖，经过努力也达不到，罚，经过努力也难免，这样的奖惩条例是不能达到激励目的的。
在对下属行为进行考察时，要着眼于发掘下属的长处和优点，而尽量淡化和忽略下属的短处和缺点。
有些领导者喜欢用惩罚来指挥下属，对于奖励，力度就小得多。
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