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近几年，我每年都在扩大市场区域。
我有个习惯，每接手一个区域，都会去认识一下竞争品牌的销售人员。
因为一个产品能否做好，除了产品本身之外，最大的不确定因素就是竞争品牌的背后操盘手——当地销售人员。
和竞争品牌的当地销售人员一起吃个饭，聊个天，就大概知道我们能不能赢了。
大多数情况下，对手都很弱，要么思路混乱，要么聪明而懦弱，没有进取心。
是的，注意一下用词。
大多数聪明人往往是懦弱的。
一旦遇到思路清晰，又积极进取、令人敬佩的对手，我一定会拉着对方的手，真诚地给他找工作——要么挖到我们公司，要么送到我们集团。
四
2017年，全国范围内的医疗领域有一个非常热的项目，叫胸痛中心。
那一年，我负责的区域，产品做到全国第一梯队。
在东北开会时，我找到全国销售总监和市场部的那个S，努力推动将现有产品和新产品的销售团队分开管。
这一年，我所在的公司整体效益非常好，顺风顺水。
我给出的理由是，这两个产品的特性不一样，一个属于劳动密集型，一个不属于劳动密集型。
属于劳动密集型的产品对经销商的要求很简单，只要足够勤奋，扩大覆盖面就能实现高增长，就能赚到钱。
不属于劳动密集型的产品，进一步分析下去，生意额更大，竞争更激烈，从生意逻辑上对渠道的要求和前者完全不一样。
如果混在一起做，共享渠道，各个省区必然会瘸腿。
很多销售员也必然会挑肥拣瘦。
结果，一语成谶。
胸痛中心的项目，全国有好多省份没有抓住机会，而真正抓到机会的，都是渠道分开的区域。
2019年，这款非劳动密集型的产品增长乏力，被迫进行试点改革。
要挑两个区域试点：一个是华北，一个就是东区。
我举双手赞成，只是觉得有点晚了，但总比不改好。
新拆开的产品要升一个新的大区经理，大老板问我对此有什么看法。
我立马推荐手下的一员干将。
这个人比我大5岁左右，原来是一名医生，比我有文化，跟着我屈才了。
我要赶紧推荐他升上去做大区经理。
很多不懂内情的人，觉得我被分权了，在背后嘲笑我，其实这一点意义都没有。
因为这帮人看不到本质。
成就强者后，我们都是有正回馈的。
真正的强者是打压不了的，与其跟他竞争，不如向他投资，让他成为你的平级，甚至助他成为你的领导。
即使他各方面都比你有优势，你也可以利用比较优势，跟他合作。
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