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但在向汤姆描述皮克斯员工的聪明才智和创意野心，说到他们在品质上的一丝不苟和讲故事上的别具匠心，谈到他们的科学技术、领导架构以及热情高涨的合作精神——甚至办公大楼的建筑时，我都兴奋得喘不过气来。
这样的企业文化，是包括创意产业在内的任何产业都渴望打造的，也远远超越了迪士尼的现状和单靠自己能够达到的水平。
我觉得，为了促成这件事，我们应不惜倾尽全力。
一回到伯班克的办公室，我立即与我的团队会面。
若说我的**没有得到他们的共鸣，简直是在轻描淡写。
我是唯一一个亲眼见过皮克斯精髓的人，对于他们来说，这个想法仍然显得不切实际。
他们表示，牵扯到的风险太多了。
除了价钱可能过高之外，他们也担心，我还没有在首席执行官的位置上坐稳，如果执意推动这笔合作，就等于是拿着自己的未来——更不用提公司的未来——去铤而走险。
在我关于皮克斯进行的几乎每次讨论中，这个主题都会一再出现。
我一次次被人告知，这个决定风险太大，也太欠考虑了。
许多人都觉得史蒂夫是个难以相处的人，也会尝试着独掌大权。
还有人告诉我，一位新晋的首席执行官不应尝试大体量的并购。
借用我们的一位投资银行家的话，我简直是“疯了”
，因为双方永远无法在金额上达成一致，而华尔街也是不可能为这笔交易“买账”
的。
这位银行家的话有一定的道理。
从理论上来看，这笔协议的确不合理。
但我很确定，皮克斯所拥有的巧思创意，要比我们当时任何人理解或推断的都要珍贵。
在这样一本书里，让领导者勇敢行动、相信直觉，或许不能算是最负责任的建议，因为这可能会被理解为鼓励冲动和冒险，而非缜密思考和细心调查。
与所有事一样，个中的关键在于“感知”
。
吸收所有信息，衡量所有因素——你自己的动机，你所信赖的人的建议，缜密的调查分析结果，以及调查分析所不能告诉你的。
对这些因素进行认真考量，认识到没有哪两种情况是完全相同的，如果事情由你掌握，那么一切最终还要归结到直觉上来。
这件事是对是错？绝对的事情是不存在的，但是你至少需要有铤而走险的胆识。
没有这种胆识，也就没有伟大的胜利。
我对皮克斯的直觉非常强烈。
我坚信这次并购能够改变我们的命运：不仅挽救迪士尼动画，也能将堪称科技界最强音的史蒂夫带进迪士尼的董事会，还能把崇尚卓越和目标远大的企业文化注入我们的公司，进而如久旱逢甘霖一般惠及公司的上上下下。
董事会最终也许会予以拒绝，但我不能只因害怕就让机会白白逝去。
我告诉我的团队，我尊重他们的看法，也知道并感激他们为我着想，但我觉得这件事必做不可。
在放弃之前，我至少要把所有可能促成这件事的方法都尝试一遍。
到爱莫利维尔参观后的第二天，我拨通了史蒂夫的电话。
拨号之前，我嘱咐自己努力控制住心中的激动。
我需要表示赞美，因为史蒂夫对于皮克斯充满了自豪，但这次谈话可能成为一场真正谈判的起点，因而，我不想让他因为觉得我愿为得到皮克斯孤注一掷而开出天价。
然而，史蒂夫一接起电话，我那所谓的一本正经便瞬间崩塌了。
我无法佯装自己的心中除了纯粹的兴奋之外还有别的杂质。
我把那天的经历从头到尾向他描述了一遍，希望最终我的诚意能比任何“充满心机”
的伪装达到更好的效果。
这看起来或许是一种弱点——如果表现得对某件事魂牵梦绕，你就要被迫付出高价——但这一次，真诚流露的热情却达到了效果。
谈话结束时，我对史蒂夫强调自己的的确确很想努力促成这件事情的发生，仿佛这一点还没有被点透一般。
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