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从彼时开始，张毓强开始成为一个“双面人”
。
一面，他是混合所有制的央企中国巨石总裁；一面，他仍是民营股份制企业振石控股集团董事长，通俗地说，是老板。
一人两制，一公一私，全国企业界恐也不多见。
混合所有制犹如一个五彩斑斓的魔方，不同的人会玩出不同的花样和色彩。
张毓强自然是个玩魔方的高手。
央企所有制混改是个大课题，且鲜有成功案例。
第一家大型央企中国联通的混改始于2017年，时至今日，仍处于探索之中。
而央企中国建材集团与民企振石控股集团的混改早在1998年，那种敢为人先精神和拓荒者勇气，实在令人佩服。
而作为实际操刀者张毓强，无先例可循、无模式可套，其间的风险与艰辛，局外人难以想象。
张毓强在两种体制间来回穿越，逢山开路、遇水架桥，长袖善舞、游刃有余，“混”
出了活力、合力、竞争力，成为“国民共进”
的一个亮丽样板。
在22年后的2021年1月，张毓强在振石控股集团工作年会上对此作过概括性总结。
张毓强的体会是，央企与民企，双方各有优势。
巨石集团为什么能够发展得那么快，得益于体制和机制资源的有效利用。
寸有所长，尺有所短。
无论央企或民企，都有长处和短处。
关键是取长补短、求同存异。
“央企实力+民企活力=企业竞争力”
。
譬如，央企在长远战略规划、人才资源战略、战略基础等方面优于民企。
央企管理运作规范，但决策周期长，有的会错过时机。
而民企经营方式灵活，有比较适应市场的决策机制，在战术、具体操作上，比央企更快捷。
张毓强寻求的是一种既规范又灵活、既科学又高效的体制机制。
接受笔者第一次采访时，张毓强也曾谈及央企和民企的各自特点，打着比方。
从法律上和理论上说，央企和民企应当一视同仁，但客观现实中，两者还是有不同的。
他张毓强同一个人，同一张面孔，最有体会。
当他作为央企巨石集团法人代表出现时，银行会找上门来给他贷款；当他作为民企振石控股集团法人代表出现时，他要去跑银行，且贷款平均利率要比央企巨石集团高得多。
这就是因为央企实力和名气摆在那里，是巨石集团成为混改央企后带来的溢出效应。
但如果没有振石控股集团先天性的民企血液，不是因为他张毓强系民企老板出身，巨石集团近30年发展也不会这么快、这么好！
张毓强举例说，巨石集团大多数项目，从酝酿、立项，到建设、投产，一般都控制在1年以内。
2000年，机缘再次走近张毓强，他果断推出201工程。
201，寓意为21世纪第一项工程，张毓强和他的团队开始新世纪筑梦之旅。
多少年来，张毓强一直揣着一个绚丽梦想，建造一座完全现代化的大型无碱玻纤池窑。
什么才算现代化？在彼时张毓强眼中，就是玻纤池窑技术要达到90年代国际先进水平。
什么才算大型？年产必须超过1万吨。
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