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就是说留下了这个5000万。
把5000万的这个缺口呢，留给了主席。
三、作为CFO的她
马雪征曾经这样介绍自己的工作：“我现在常驻香港。
对联想与资本市场，联想与国际社会之间的关系，我起桥梁的作用。
我负责联想的资本运作，包括香港上市等。
我参与建立起了联想的国际财务标准，注重投入与资产回报率的计算方式，引入了美国的会计审计标准。”
收购IBM的PC业务时，联想与IBM进行了长达数月的艰苦谈判，“在收购中，CFO就是领导者。”
有一次，马雪征很直白地说。
马雪征说，传统的CFO就是会计、管账的，而现在则大不一样，最重要的是CFO能够从财务角度对公司的战略有所支持，在这个过程中CFO首先是要积极参与，并提供建议性的方向和角度。
作为一名CFO，在过去的几年中，马雪征就是按照这样的方向做的。
“比如说，对联想的战略调整和对IBM的收购案，我充当的角色不仅仅是一个去谈判、如何在毛巾拧出点水的人，而是衡量这件事是否能成为联想未来二十年、五十年的一个举足轻重的里程碑。
如果是的话，应该怎么样稳妥地去走，这才是CFO真正的角色。”
收购完成之后，下一步如何走，CFO应发挥怎样的作用？CFO所做的就是如何发挥协同，如何最大的实现股东价值。
马雪征说，要做到这一点就要牵扯到无数个跟财务直接有关的东西，比如说CFO要把业务战略做得比较清晰，要把战略把握好，这些东西都是各个业务块中最核心的，但是你必须驱动这个团队朝这个方向走，她认为CFO最大的责任可能在这里。
马雪征感觉联想是一个创业文化的公司，用她的话说，创业文化的公司意味着一种强烈的学习愿望，因为它有强烈的上进的要求，所以会不断地去学习新东西。
只要好就学，学得像不像慢慢来。
在这种创业文化指导下的企业，学习的速度和融合的速度是挺快的。
在整个商界，马雪征几乎可以说是最有战略气质的CFO。
对于既无财务背景，也无IT背景的她来说，在联想最佳的职业定位是挑自己最在行的——制定战略。
在最早进入联想决策层的人员中，马雪征拥有令人佩服的开阔视野。
其实对于CFO的日常角色而言，马雪征经常讲要培训8个功能，有很多都是在运营层面的，“我也没有太多的财务教育背景，我的原则就是用团队（充分授权）。
我很自豪可以拥有中国运作能力最好的团队，现在又有了国际最好的团队，而且得到了IBM最好的支持。
CFO的工作与其说是一个操作型的经理人，还不如说是一个团队的领导人。”
马雪征颇有感触。
马雪征认为自己能当好联想的首席财务官，恰恰是因为她并非财务专业出身。
那是因为她会向下属授权，马雪征说。
授权能让团队有积极性，也能建立信任，但是这种通过授权来进行领导的方式，在马雪征看来是不得已而为之的事情。
“我的下属都会主动要求获得授权，因为他反正也瞧着你不太会，不太懂嘛。”
马雪征发现真正占据她时间的工作，主要就是两件大事：“一是你看不看得清楚方向，二是你带不带得了团队。”
换言之，你需要有很强的能力，来确定自己的方向是否准确，马雪征认为她对战略大方向的把握能力是在科学院的工作中培养起来的。
而带领团队，则是后来在联想工作期间逐步培养起来的。
但马雪征最自信的这两项能力，在联想全盘接下了IBM的PC业务后，真正遭遇到了挑战。
接手了IBM的PC业务的财务队伍后，马雪征发现自己面临着一个处境：这个遍布全球五大洲的新团队，没有会计，没有司库，没有税务，没有信用控制，没有审计，没有业务风险控制。
“你简直无法想象。”
马雪征说。
在四个月的时间里，要把这个国际化队伍组建完整，对于一家并没有真正跨国营业背景的公司来说，可以说是一个前所未有的严峻考验。
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