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但是马雪征仍然做到了。
在财务顾问的协助下，马雪征和IBMPC各地部门的CFO坐下来，一点点地讨论究竟该建立怎样一个财务体系。
经过四个月的紧张讨论，马雪征和原IBM团队的CFO决定，每个大区有一名CFO，让他们紧贴大区经理，同时，所有的会计中心都设立在该大区的低成本地区。
马雪征强调，整合成功不成功，只能看销售业绩。
但毫无疑问，一个完整的财务体系，是一切销售业绩的支撑和基础。
分析人士指出，有待观察的问题是一个拥有辉煌历史但没有管理大量海外业务经验的中国企业如何整合一家具有鲜明文化的美国旗舰企业。
在这方面，马雪征会发挥更大的影响力。
为了和行业领头羊戴尔公司一决高下，马雪征采取了务实的做法——把主要精力放在削减运营成本方面。
事实上，尽管不是学财务的出身，但马雪征的表现丝毫不逊于任何一位“科班”
出身的CFO。
这一点从她谈话中就能发现，她总是清楚地记得联想的每一笔财务数据。
马雪征对成本的控制有其独到和过人之处，她表示联想从三个方面理解成本降低：一是提升营业规模，很多投入是固定成本的投入，如果形不成规模，就无法降低成本，联想收购完IBMPC之后，将形成更强的规模效应；二是提升效率，低成本，低工资，不见得高效率；第三才是压低成本与费用。
马雪征在联想并购IBM的PC业务后，对自己在联想的定位很明晰：“一个企业是不是成功的，CFO是一个重要的支撑部分。
在联想并购案之后，是否能将两个企业真正合并到一起，做出一个成功的事业呢？可能更重要的它的战略发展计划。
有一步、两步、三步的战略发展计划，以及在战略之后坚定不移的执行，这点恰恰是联想原来的团队最强的两个部分，就是战略的制定和执行。
这两点可能是对管理层最大的压力，当然也是CFO的巨大压力。”
“如果说联想过去20年来走到今天，谁是最不可或缺的？那就是两个人：柳传志，和马雪征。”
迟宇宙在对整个联想的历史进行了三年研究之后总结道，“所有重要的决策，都是柳传志提供的方向和框架，但是所有框架的细化工作，几乎都是马雪征完成的。”
在离职时马雪征谈到了担任CFO的成功秘诀，她说是沟通。
她认为自己的最强项是与别人沟通。
“其实，在一个团队里，CFO做的就是沟通，即便那不是你的强项，或者不是你想做的，你也必须这样去做。”
她说。
（资料来源：上海国家会计学院主编.领导、沟通与谈判.北京：经济科学出版社，2011.案例有删减）
案例思考问题：
1．马雪征是一名有效的领导者吗？为什么？
2．从马雪征的身上你看到了哪些了领导者的胜任特征？
【参考文献】
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