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教授问：“这个实验说明了什么？”
一个学生回答：“它说明，你的日程表安排得再满，都能挤出时间做更多的事。”
“有点儿道理。
但还是没有击中要害。”
其实是如果没有在最开始就把大石块放入铁桶中，就没有机会了。
而先把石块放入其中，铁桶里会留下意想不到的空间来装剩下的东西。
在以后的职业生涯中，必须分清楚什么是石块，什么是小碎石、沙子和水，并且永远把石块放在第一位。
（资料来源：陈占锋.卓越领导力与高效执行力.北京：中国经济出版社，2013）
在《有影响力的领导者的七大习惯》一书中，作者以“重要、不重要”
为横坐标，以“紧迫，不紧迫”
为纵坐标，建立了一个坐标系，用来度量员工面对的各种事务。
在低效率或失败的员工中，不少人最易犯的错误是把“重要的事”
与“紧迫的事”
混为一谈。
彼得·德鲁克说过：“最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。”
建立坐标系，重要紧迫、不重要紧迫、不重要不紧迫、重要不紧迫分别落在第一、第二、第三、第四象限（如图9-1所示）。
彼得·德鲁克通过大量研究发现，那些在工作中执行效率低下的员工，把自己90%的时间花在了象限A，以应付那些看来永无止境的紧急事，几乎把剩下的10%的时间用在了象限D。
他们的行为与那些高效能人士恰恰相反，这样的人基本上过着一种不负责任的生活。
按照事情的“重要程度”
编排行事的优先次序。
所谓“重要程度”
，即指对实现目标的贡献大小。
对实现目标越有贡献的部分越重要，应该获得优先处理，其余的事情都可以延后处理。
图9-1时间管理四象限
（二）身先士卒，亲自参与执行
无论是企业、政府还是军队，都需要组织的领导人在必要的时候身先士卒，全身心地投入组织的日常运营中。
领导者并不是一个只注重高瞻远瞩的角色，而是要切身融入企业，对企业、员工和外界环境有综合的了解。
许多企业领导者都会认为，居高位者不必操心实际经营中的细节事务，管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。
这种观点是完全错误的。
执行是管理者最重要的工作，真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处环境、找到问题的根源所在，从而找到解决问题的最好途径。
管理者在制定策略之后参与执行，在执行的过程中准确及时地检验执行能否实现目标，了解策略需要调整的部分，根据实际情况及时调整。
有很多公司的CEO由于执行不力而在职业生涯中跌倒。
同样也有很多人因为执行力强而被任命为CEO。
康柏公司解雇了CEO法伊弗，公司的创始人依旧认为法伊弗的战略没有问题。
实际问题是法伊弗没有解决执行和落实计划的问题，没有为公司的运营带来实际效益。
朗讯公司解雇了原CEO查得·麦克吉恩时，继任CEO亨利·斯查特解释说他们的问题在于学会如何执行。
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