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个人层次分析的信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷等资料。
为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要，对培训需求的分析应该形成一种定期进行的制度。
3.培训的内容
企业在对员工进行培训的时候，要根据企业自身的需求和员工的实际情况恰当地选择培训的内容。
有时专门就某项技能进行培训，有时以某项内容为主，开展多方面的培训，包括知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训等。
4.培训教学方法与形式的选择
在实施培训的时候，企业要根据培训的需求和可能、培训的内容以及培训的对象等方面，合理地选择培训方法。
根据培训传授方式，将培训技术与方法分为直接传授式培训法和参与式培训法两大类，另外还有新兴的网络培训法等。
直接传授培训方式的具体形式主要有课堂教学法、专题讲座法、个别指导法以及影视法等。
参与培训方式的主要方法有角色扮演法、案例研究法、头脑风暴法。
网络培训有同步培训与非同步培训两种类型。
（二）建立完善的组织管理层培养渠道
在人员流程中，为了实现中期和长期目标，公司必须建立起完善的管理层培养渠道。
首先必须确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以便他们将来能够更加胜任工作岗位。
这些工作最终将为你的公司建立起一个数量多、素质高的管理层候选群体。
对于一个组织来说，没有什么比这个更重要了。
这样的人员流程将为公司构成很大的竞争优势。
完善的管理层人才输送管道不仅仅着眼于选择人才，更重要的是对人才的培养。
对于通过人才评估和追踪评估中所发现的高潜力人才要进行培养。
他们在哪些方面还要加强，在哪些方面需要进一步发挥，要着重对此进行培养。
必要时，可以辅以职位的调动，以锻炼其相应的能力。
这是建立管理层人才输送管道的基本条件。
通用电气公司就培养了大批优秀的领导人才，这使得它能够在面对突然的人事变动时应付自如，而不致引起大的冲突。
20世纪90年代中期，通用电气公司就已经因为其人才培养机制而闻名企业界，其所有的部门总裁都成了公司竭尽全力挽留的对象。
同时，这些人也经常在其他许多大公司的高级领导人会议上不断被谈到，并成为顶级猎头公司瞄准的目标。
针对这种情况，通用电气公司举办了一个论坛，专门讨论公司应该如何通过股票期权等方式来挽留他们。
尽管如此，当一个处于重要岗位上的人员离开之后，通用电气公司仍能够在24小时之内找到合适的人选来接替他的工作。
如通用电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开通用电气公司，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。
（资料来源：陈浩.执行力.北京：中华工商联合出版社，2011）
组织要随时发现那些具有很大潜力和值得提拔的人才。
这种做法可以帮助组织规避两个危险：一是组织惰性，二是升迁过快。
在中国很多公司里，有很多没有丝毫管理经验的年轻人在主持大局，就是因为人员流程跟不上公司发展的需要，没有建立起完善的领导层培养渠道。
二、战略流程
（一）战略的要素
一份优秀的战略规划不应过长，它应控制在四五十页，而且其核心部分应该能精简到一页纸上。
一份好的战略应能在半小时之内用平实的语言将其描述出来。
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