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一份战略规划应当包括以下几项要素：该业务部门当前的状态、其发展方向是什么、应当采取哪些行动以实现这个目标。
一份好的战略规划应当表达出应该采取的一系列行动步骤，并具有足够的适应性，以便在运营过程中，针对出现的具体情况和变化进行调整。
惠普CEO卡莉·费奥丽娜上任后对公司面临的“400亿美元撞墙危机”
，提出了变革战略，可以总结为3C战略：客户驱动、竞争强化、变革成为常量。
具体来讲，这三项要素的含义包括以下三个方面。
其一，客户驱动。
惠普公司在网络热期间，发现自己既落后于IBM这样的硬件生产商在电子商务方面的领导地位，也落后于思科这样的系统集成商在网络产品方面的增长速度。
为了迎头赶上，惠普很匆忙地提出了一个E-service（电子化服务）战略，其定义是：在网上的所有事物以及我们每天的工作流程都可以通过网络变成一种服务，这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低收入。
但这个战略提出之后，惠普并没有多大改变，反而面对急剧变化的市场，特别是网络衰退后的市场无所适从。
费奥丽娜上台之后，认为对市场、品牌，顾客的反应是一切成功的基础，因此将事业部整合成两两结合的事业群，“Oomer”
，让产品在面对客户时只有一个窗口。
比如，把打印机和快速印刷的功能相结合，就可以成就一个新事业，这也会创造一个新的商业模型。
其二，竞争强化。
速度的确是惠普的致命伤。
过去60年强调追求品质与共识的惠普，现在却牺牲了决策与行动的速度，以至于在网络经济时代的开端，低估了网络成长的速度，丧失初始的机会。
费奥丽娜提出，以前要做到95分才推出，现在应该是做到80分就推出，再求慢慢改进。
她举了一个例子，滑水冲浪时，要保持一个速度才站得起来，在此过程中你也无法精确抓住行经的路线。
不能为了要抓住路线而将速度放慢，在网络时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛。
其三，变革成为常量。
费奥丽娜到惠普后，提出了一个令人耳目一新的口号：去芜存菁，再创新机（Preservethebest，Rei）。
她并没有以革命者的姿态否定惠普的过去，而是承认惠普有许多优秀文化，也鼓励同仁带出创新的勇气和格局。
费奥丽娜上任后，决定重新设计新的惠普企业识别形象，拿掉过去品牌识别上两位创始人的姓名，而以惠普强调的发明精神为文案，期待借由新的企业标志，重新唤起员工重视发明的精神，也让外界知道惠普致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值。
新的企业识别标志配合两亿美元的广告预算，很快就在市场上产生了效果。
而事实上，企业识别的改变，只是一连串改革的开始。
费奥丽娜很快召开高层主管会议，为让所有主管和员工认识到惠普真正的问题，她在会议中播放一些顾客批评和抱怨的录像带，也表现出惠普与竞争对手在财务和股价表现之间的对比。
她请大家以这些外界信息作为自己的镜子，诚实面对问题：“新一代的领导倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥。”
一项战略规划不应该包含过多的要素。
否则，过于复杂的战略规划将使公司在执行过程中难以抓住重点，并最终使战略流于失败。
费奥丽娜为惠普公司制订的变革战略规划正好体现了战略规划的要素不应过多这一点。
（二）制订一份优秀的战略规划
一份优秀的战略规划应当是由领导者制订出最核心的部分，也就是发展方向，具体的行动规划应当由执行者来制订。
让执行人员参与制订战略规划，可以帮助他们更深刻地理解企业所面临的商业环境，增强分析、判断能力；而且，通过开放式的对话，也能加深他们对战略规划的共同认识，从而在执行的过程中能够同心协力，增加团队的凝聚力。
制订企业的战略规划的过程主要包括以下几个方面。
①对于企业已进入或将进入的市场的环境进行详细而周密的调查，以建立对于该市场环境的信息知识系统。
这一步是企业制订战略规划的基础，所以在对市场的环境调查时要全面，把握关键的因素，特别是那些重要的因素。
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