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可口可乐公司应该将产品遍布到每一个能够想象到的零售店内，而且每个路口都应设置自动售货机。
除此以外，运动场、工厂、办公室以及百货商场都应有可口可乐的踪迹。
由于苏打汽水确实已经成为美国现象，所以，小咖啡店也应该安放可口可乐苏打汽水机。
况且，麦当劳连锁店遍布全球，可口可乐汽水机也应该随之遍布世界各地。
其次，对消费者来讲，可口可乐必须是能够“买得起的”
，甚至对生活在贫困线下的那些消费者而言也是如此。
尽管公司需要维持较高的利润率，但软饮料不应该成为奢侈品。
公司应该逐渐推出两公升或三公升的大容量包装，以确保薄利多销。
不过，为满足收入较低的非洲消费者的需要，维持低价销售是很难的。
在拉丁美洲，政府监管机构要检查产品价格和包装，可口可乐公司别无选择，只能以低价供应饮料。
最后，当然也是最重要的，必须确保消费者认为可口可乐是一种健康的、使人振作的、充满活力的饮料，是与美好时光、朋友、成功、运动以及爱国精神联系在一起的，从而“接受”
它。
可口可乐大量的广告和促销活动对提升消费者的接受程度至关重要。
在公司主办的促销活动中，那些具有吸引力的、面带微笑并托着免费品尝的盘子的女孩子应该随处可见。
只有这样，才能够用可口可乐美好的口感去摧毁那些负面谣言。
郭思达和基奥深知，在不同国家里，可口可乐公司所实施的战略应该是有所不同的，要依赖于当地的文化背景、经济条件以及工业发展程度而定。
于是，他们又杜撰了另外一个口号：“全球化思考，本土化运作。”
比如，在印度尼西亚，公司的首要任务就是要打下夯实的基础——建立果汁浓缩液工厂、可口可乐瓶制造厂、饮料瓶装厂，开拓运输渠道，创作适合于当地消费者的标语等等——用美国人的说法，时间需要倒退到1905年。
相反，在德国，可口可乐德国公司已经是一个发展成熟的企业，但是就像在美国一样，主要的问题是狭小的地域内存在着过多的瓶装商。
1985年，内维尔?伊斯德尔离开了繁荣的菲律宾市场来到德国，在这里，他将接受一项棘手的任务——整合德国市场内96家瓶装厂的业务。
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