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皇冠可乐和其他小的竞争对手逐渐被两大可乐淘汰出局——他们通过逐步实施“营销协议”
，迫使那些小的竞争对手没有立足之地。
营销协议中规定，两大可乐公司的瓶装商只要支付给超市一大笔费用，就可以获得一块排他性的促销区域，并且一年内的具体使用时间由他们自己商定。
皇冠可乐在诉讼失败后，抱怨说把营销协议称为“闭厂停工协议”
应该更合适吧！
在如此变幻莫测的市场竞争中，为了获取更高的利润，绝大多数可口可乐公司瓶装商将他们的压力转嫁给了员工。
以前，可口可乐公司的送货员都会为自己的工作而感到自豪，因为他们感觉自己是优秀产品和杰出公司的代表。
但现在，可乐联合公司（可口可乐拥有其20％的股份）的一名送货员却认为，引用之前送货员艾伦?皮科克的话来说，工作已经变成了“心理伤害”
。
在公司工作的54周里，他每天程式化地从早上5点半工作到晚上11点。
“如果你不能完成工作，他们就会解雇你。”
他回忆说。
如果产品在90天的保质期内没有销售出去，那么销售人员就不得不用自己的薪水把货物买下来。
也正是这种压力，才导致了位于纳什维尔的可乐联合公司拥有每年高达260％的员工流失率。
作为可乐联合公司的一名员工，皮科克一贯严格按照销售合同上的要求努力工作着，每年的销售额达35，000美元，但是与他所承受的压力和公司的苛刻待遇比起来，那实在是不值得。
当他的汽车在路上抛锚时，他被公司告知，要么不得再发生诸如此类的事情，要么被辞退。
第二天，老板告诉他，下不为例。
“我却告诉他，我等着你来挽留呢，”
皮科克说，“我从未有过不良记录，也没有耽误过一天的工作。
但现在我要离开这里，而且决不再回来。”
虽然在可口可乐公司里的工作不会变得那么恶劣和糟糕，但自20世纪80年代以来，公司也确实发生了一些不受欢迎的变化。
可口可乐公司的员工一直都像是在地狱里工作，甚至现代化的北大街总部也依然没有给员工们提供更多的创新空间。
特别是在前百事可乐公司管理者埃德?梅利特的领导下，可口可乐公司的美国员工更是被严苛的官僚机制、繁重的文书工作以及自上而下的各种指令搞得心烦意乱。
公司的老员工们对总部现在非人性化的新管理方式感到非常沮丧，并失去了信心。
“曾经有一段时间，”
查利?博顿回忆说，“如果在以前我围绕总部大楼闲逛，从我身边经过的人如果有谁不知道我是谁，或者我不能叫出他的名字，我很乐意给你100万美元。
但现在，我再也不能叫出他们的名字了。”
博顿不断地抱怨现在的员工不知道什么是对老板或者公司的忠诚，而仅仅是把目前的工作当作晋升的阶梯。
“他们中的有些人根本没有喝过我们的饮料，这是不合情理的。
他们是为钱工作，而不是为可口可乐工作。”
1988年的一天，查利?博顿发现他的一位同事在清理办公桌，并准备提早退休。
“为什么？”
博顿问他，“你总是说要走，但每次都留下来了。”
那个人不停地叹着气。
“查利，”
他回答说，“我一直向自己保证说这次不再是闹着玩的，我要走。
好了，这次真的不是开玩笑的！”
博顿找不到反驳他的理由，几年以后，他也提前退休了。
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