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虽然芬达在海外的188个国家销售，但由于1986年以来它就没有出现在美国了，在人们印象里它是一个过时的橙味或葡萄味的苏打汽水。
可口可乐的“美汁源”
橙汁远远落后于百事可乐旗下的“纯果乐”
品牌，1999年推出的达萨尼瓶装水也被百事可乐的纯水乐饮用水远远甩在后面。
新世纪的头两年，可口可乐的确在非碳酸饮料上有所动作。
公司购买知名品牌是有意义的，这些子品牌可以充分利用可口可乐强劲的营销能力和无处不在的分销系统。
2000年11月20日，道格拉斯?达夫特宣布了一项大胆的竞标，公司将出价购买桂格燕麦公司，这家公司拥有的佳得乐品牌在运动饮料市场占绝对主导地位，持有83%的市场份额，远远超过可口可乐自有同类品牌动乐。
可口可乐同意以160亿美元的价格收购桂格公司，主要意图当然在佳得乐，同时还一并获得了“嘎嘣脆船长”
麦片（chCereal）、“桂格”
燕麦片（QuakerOatmeal）、“Riima阿姨的混合煎饼”
等品牌。
法规要求可口可乐必须继续持有这些食品品牌至少两年，但分析师预计他们将以50亿美元左右的价格把这些品牌分拆出去。
第二天，达夫特喜气洋洋地跟桂格公司的CEO合了影，但是那天晚上，可口可乐公司董事会开了一个长会，最后一致投票否决了这项交易。
可口可乐公司的主要股东沃伦?巴菲特显然是担心这笔交易对他持有的股票会有影响。
尽管事后董事会发表了一份声明，肯定了他们对达夫特的“热情支持”
，但这位新任CEO在公众面前被结结实实涮了一回，而百事可乐随后插进来买下了桂格公司。
“这次交易的失败，使得可口可乐公司在推进非碳酸饮料业务上没有一个清晰的战略，”
《纽约时报》称，“而这个领域正是软饮料行业中发展最快的细分市场。”
可口可乐公司确实成功进行了较小规模的收购，它买下位于纽约奥松公园的P.J.Bean公司以获得“爪哇星球”
（PlaJava）瓶装咖啡品牌，寄希望于这个产品能够成为星巴克和百事公司共同打造的“星冰乐”
咖啡的有力竞争者。
然后公司又买下了康涅狄格州的一家叫作“疯狂河商”
（MadRiverTraders）的小公司，这家公司生产“山之风”
（MountainStyle）柠檬水、“禁果”
（ForbiddenFruit）人参强化饮料等果汁和茶类饮品。
可口可乐公司最大也是最有效的一次收购是以1.81亿美元买下了水果和蔬菜汁制造商、总部设在加州半月湾的奥德瓦拉（Od>
公司开始推出一些全新的饮料，但比起领跑者来，这些只是迟到的模仿品。
含咖啡因的能量饮料KMX与红牛的竞争就是一个失败的例子。
在巴西，可口可乐推出了Kuat饮料，这是一种用瓜拉纳（产于亚马孙的水果，含有咖啡因，被认为可做催情剂）制成的饮料，试图跟巴西本地主导品牌“瓜拉纳南极洲”
（GuaranaAntarctica）竞争。
最重要的是，可口可乐创造了“简单橙”
（Simplye）非浓缩剂还原纯果汁，以挑战百事可乐的纯果乐高级纯果汁。
可口可乐公司意识到，现在的庞大规模和官僚主义可能会妨碍创新性，于是在2001年3月投资了一个新的子公司Fizzion（有“冒泡泡”
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