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26.内部提拔
可口可乐公司里最好的经理几乎无一例外，都是通过内部排名被提升的，他们都接受了公司使命的反复教导。
这些人完成了可口可乐对他们的换血。
被推荐为公司管理者的人，通常都必须参加可口可乐训练营，就任者在一天的瓶装线锻炼后遍体鳞伤、腰酸背痛。
唐?基奥在20世纪60年代从邓肯食品跳槽到可口可乐公司，但是他用了20年时间才晋升到公司高层，那时候，他已经比任何人都更像一个软饮料业内人士了。
内维尔?伊斯德尔，这位退休了的可口可乐的老兵，为了扭转公司的局势于2004年再度出山。
27.所有的曝光都是有益的，至少在还能够保持良好商誉的情况下都是好的
因为可口可乐对许多人来说都是如此意义非凡的东西，1985年的口味变换过程虽然浪费了400万美金，最后实际上还是对公司有利的。
当公司管理层屈服于舆论压力，将可口可乐改回经典口味之后，这失而复得的传统饮料狠狠地打击了百事可乐。
重新换回来的经典可乐，和推出新口味前的产品是一模一样的，然而在新可口可乐出品后的20年里，它的市场份额一直在下降。
这种有如差点失去亲切老朋友的体验，再度唤起了许多消费者对可口可乐的忠诚——因此有的观察者认为，郭思达和公司管理层共同策划和导演了整个事件。
但是唐?基奥承认，他们并没有那么聪明。
不过从这件事上，他们确实学到了经验，那就是有时候甚至是负面新闻，最终也能给已经根深蒂固的产品带来好处。
28.有效地使用资金
罗伯特?伍德拉夫1923年接管公司的时候，也曾因为公司的债务而惴惴不安，然而他最终积累起足够的现金储备并引以为豪。
自那以后，这家兢兢业业经营的公司就再也没有陷入债务危机中。
但在郭思达的治理下，公司终于开始有了合理的债务负担。
在不触动财务底线的指导思想下，郭思达和金融奇才道格拉斯?艾弗斯特发现，如果可以拿赚取的利润进行回报率可观的再投资的话，贷款也不失为一个创造资本的好办法。
一个简单的方式是：回购你自己的股票，然后以此拉动股票价格进一步爬升。
内维尔?伊斯德尔和穆泰康掌管公司的时候，可口可乐已经不断投资和购进其他生意兴旺的饮料了。
29.组建合资企业
另一个合理运用现金的办法是，打破一条公司长期流传下来的教条：“你们不可拥有瓶装厂。”
自从阿萨?坎德勒在1899年将瓶装权拱手他人后，公司一直以生产浓缩液糖浆的龙头老大自居，这使得边际利润低于可口可乐的瓶装企业得到了蓬勃发展。
公司只有选择性地持有一些工厂，不过这些工厂仅仅是为培养经理人轮岗时作为培训场地用的，经营效益也不怎么样。
传统的智慧认为，瓶装商作为独立的企业的经营表现更好。
1981年，郭思达被迫在菲律宾打破这个教条，因为当地的百事可乐拥有了70%的可乐市场。
可口可乐公司购买了另外30%的特许经营权，通过协商拿到了瓶装厂的管理权。
短短几年，内维尔?伊斯德尔使用传统的、积极进取的营销策略扭转了局面，将百事的市场份额扳回到可口可乐的手里。
有了菲律宾的先例，郭思达和艾弗斯特开始积极寻求世界范围内的成功合资伙伴。
2010年，穆泰康带领可口可乐公司谈判并收购了标杆瓶装企业CCE的北美部分。
30.全球化思维，本土化运作
这句流行语最早是郭思达说出来的，不过由于其在20世纪80年代广受流传，其他的CEO们便把它拿来做了自己的格言。
不管这句话究竟源自何人，它都验证了可口可乐公司的智慧，融入了可口可乐公司自身的历史教诲中。
例如，在中国和印度尼西亚，首要任务是建立起强大的基础设施支持系统——集成工厂、玻璃制造商、瓶装厂、卡车、售卖点广告——一切都按美国的条件来，时间仿佛又回到了1905年。
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