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华为将会始终坚持以客户为中心的理念，当然，为了更好地服务客户，华为还将持续地进行内部管理和组织流程的变革。
帮助客户打造服务体系金字塔，是华为发展的首要内容。
在2009年交付量相对较大的情况下，华为依然确保了对客户及时、准确和优质的交付，帮助客户按时将电信服务推向市场。
此外，自2007年开始的IFS（集成财经服务）是继IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链管理）之后又一个重要的管理变革项目，当前正在深化。
然而，此次深化将会有力地帮助华为提升内部的管理效率，继而支撑华为与客户在全球展开的业务合作。
与此同时，为了保证对客户需求的快速响应以及优质交付，华为还实施了组织结构及人力资源机制的变革，其目的是把过去的集权管理转为分权制衡管理，授予直接服务客户的组织和员工以更多决策权，使他们可以快速调用需要的资源。
另外，华为还专门建立了由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的‘铁三角’小组，旨在更深刻地更深刻地理解客户需求并提升客户信任，最终实现良好有效的交付以帮助客户实现商业成功。
因此，打造完美的服务体系是企业不断发展壮大的根基，是企业逐步步入辉煌的根本动力！
华为的市场口碑来自对客户需求的快速响应和定制能力。
华为的服务能力和态度是赢得客户依赖的重要砝码。
在华为总裁任正非看来：在艰难的市场开拓中，正是因为华为人抓住每一次机会，以优质的服务和技术让客户信服。
在非洲战争和地震时其他西方公司的人员会撤离，华为人则必定坚守。
在一些细节小事上，华为在公司里为阿拉伯客户特设祈祷室，和客户同时参展时会先去帮客户布展。
华为的项目经理会脱掉西装与当地工人一起搬机柜、爬铁架，华为人的这种精神使客户深深感受到，华为就是他们最值得信赖的合作伙伴，因此华为也顺理成章的赢得了更多商业机会。
华为人不断集中资源提升研发部门的快速反应能力，为客户提供持续优质的服务，并且可以在最短时间内响应客户的需求。
华为仅在欧洲就有4个研发中心、上千人的团队，其中75%为当地聘用，分布达30个国家。
一旦客户有需求华为的员工就会及时赶到，哪怕那里不通公路。
华为在刚果（金）的客户改变工程计划，原来30天工期的核心网建设压缩为4天。
当时，项目组所有成员吃住在工程现场，累了就在地上睡上个把小时又起来接着干，他们持续奋战三天四夜提前完成项目。
在南美，华为有一个基站建在热带雨林区的山顶，但是除了一条崎岖山路外就再也找不到其他可以运送设备的路，若是用直升飞机运送的费用大要花需要8000美金。
但是，华为员工将设备拆开，雇了20多个当地人找设备上山，后来只花费了7000多元人民币，就把基站建好。
“客户就是上帝”
，企业要想赢得长远发展，就必须为客户提供好的服务，这样才能赢得客户。
任正非向来主张低调行事，华为在任正非的带领下，很多事情都“瞒”
过了媒体和大众的眼睛，但华为依然是中国IT行业中最棒的电信设备商。
华为之前的狼性管理招来的是外界很多异样的眼光，但我行我素、安静应对外界的非议是任正非的个性，也是华为养成的一种文化。
任正非淡化个人英雄，注重团体的力量，但也绝不会让一个英雄受到一点委屈，每个对华为有贡献的人都会在这里得到应得的、比同行业更高的待遇。
1996年，华为全年销售额为26亿元，已处于一个上升时期，因此，一些员工认为八年的艰苦奋战已经胜利。
但是在一次工作汇报会议上，任正非指出华为的知识分子有闭门造车之嫌，他鼓励技术人员坚持工农兵相结合，坚持与生产实践相结合的路线。
“知识分子要与工农兵相结合”
曾经是中国共产党从新中国成立初期到20世纪70年代末一直坚持的知识分子政策的重要组成部分，其目的是让中国知识分子虚心向人民群众学习，甘当一个小学生，而不是过一种远离实际、远离生活、远离人民的孤芳自赏的生活。
显然任正非相信这一政策对于杜绝华为研发人员闭门造车现象也是适用的。
任正非说：群众路线、与工农兵相结合的道路，我们的革命前辈已经走了几十年，甚至还是穿着“小鞋”
走过来的。
管理智慧：
今天，我们千万不能忘记这条路线，我们工作在第一线的博士、硕士、工程师就是我们新时代的“工农”
，我们要深入其中、身临其境、调查研究、发现问题、总结规律。
7.客户是华为生存下来的理由
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