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从这点上来说，任正非乐于与大家分享华为的成功，而从另一个侧面也体现了他对知识的尊重。
基于对知识的尊重，个人生活一向节俭的任正非对于有助于促进公司管理进步的变革从来都不吝于投入重金。
从1997年开始，华为引进IBM的流程化管理方法，而为了请到这样一位世界级的老师，华为也付出了世界级的学费做代价。
大约50位IBM顾问在华为进驻了5年，按照每年人均顾问费用20万美元计算，仅顾问费用一项，华为就投入了不下5000万美元。
此外，华为还为此专门调整组建了管理工程部，人数也在300人左右。
据华为财务部的一位主管统计，华为5年业务流程变革所付出的代价不低于10亿元。
为什么要花这么大代价聘请IBM呢？任正非这样解释：
沃尔玛的老板就是在买东西时给人付更多的钱，因为他同时向别人学习管理，所以沃尔玛现在发展成为世界上第二强企业。
我们也是在向IBM买管理，买经验。
而任正非对于IBM这位老师的信任和认同感也几乎是无以复加的。
他甚至对员工说：IBM专家都很敬业、很积极，他们对我们提供了巨大的帮助，我们是应该感谢的。
华为公司如果以后站起来，更不要忘了这一段历史。
管理智慧：
企业要在这样一个高速发展与瞬息万变的时代获得发展，必须仰仗和发挥人力资源与知识资本优势，使之成为企业重要的核心技能。
5.唯有文化才会生生不息
美国著名管理专家托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。
任正非在《致新员工书》中写道：华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。
有了这个平台，你的聪明才智方能很好地发挥，并有所成就。
没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。
华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，胜则举杯相庆，败则拼死相救。
任正非主导的华为特色的企业文化和任氏风格的管理思想，如“小胜在智，大胜在德”
“满足客户需求是华为存在的唯一理由”
“群体接班”
“静水潜流的企业文化”
“棉袄就是现金流”
等等，深刻地影响着中国企业界，已成为中国企业家学习的样本。
华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
然而在很多人的眼里，华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”
。
狼性精神使得华为常常用集体战斗胜过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。
华为的战略目标是：华为长期的可持续发展。
有人做了这样的解释：这个目标是用现代术语来描述的，其实如果用大白话讲就是：华为千秋万代；任正非名留青史。
这基本上是中国上下五千年精英集团和个人的最高目标。
为了企业的可持续发展，华为投入巨资建立和完善管理体系。
1991年，华为成立了管理科，不断招聘管理学硕士、博士，紧抓公司的管理。
1996年华为在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的管理体系。
首先请人民大学专家组对华为的经营理念和基本经营政策进行提炼和总结，其次引进美国ORACLE公司的企业资源计划（ERP）系统。
接下来，华为请HAY公司建立人力资源管理系统，请KPMG公司建立财务管理系统，请IBM咨询公司建立公司整体构架，实施业务流程重组（BPR）和建立公司的信息系统。
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