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如百度等公司没有面临生存的危机，也没有提出富有前瞻性、挑战性的高远目标，所以百度新设立的某些富有狼性精神的制度性约束在员工群体中并没有得到响应，反而遭到了强烈的抵制。
因为员工没有感觉到狼性文化的必要性和必须性。
另外，要想打造狼性精神，还要建立起良好的价值创造平台、完善工作支持体系和价值分享机制。
对于员工来说，企业是个人财富积累和自我价值实现的平台，而只有看到了这些“猎物”
，员工才会显露出狼性精神，竭尽全力追逐目标。
而企业也必须不断完善企业价值创造平台，为员工的价值创造提供相应的条件和资源；要打造公平而富有激励性的价值共享机制，使员工可以预期到胜利的果实、成功的喜悦和自己的光辉，从而激发出更多的自豪感、上进心和奋发前进的热忱。
目前很多企业采用股权和期权的鼓励方式，将员工利益与公司利润捆绑，并富有成效。
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是华为背后的任正非，他用穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力指明了华为的方向。
毛泽东早就说过：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。
因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力去找出它的主要矛盾。
抓住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”
这种理论同样适用于企业管理中，在企业发展战略体系中，每一项战略在企业发展中所起的作用是不同的，有主有次，其中，必定有一项核心战略，它是为解决企业主要矛盾而制订的战略，它统帅着其他战略，其他战略保证着核心战略的实现。
核心战略是纲，纲举目张。
在企业的发展过程中，主要矛盾会发生变化，企业的核心战略也要随时变革，华为准确的把握住了战略转折的关键点。
任正非于1988年创立了华为公司，最初的业务是倒买倒卖，当时有很大的赢利空间，但两年后，任正非放弃舒舒服服赚钱的生意，决定自己搞研发。
1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。
华为的核心战略包括三方面：一是为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
任正非指出，华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。
二是质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力，是华为生存的根本。
三是持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
1998年，华为公司和AIS合作时，当时的AIS还是泰国一家小移动运营商。
基于核心战略对客户服务的要求，华为公司快速响应AIS的需求，并提供质量好、服务好的产品和解决方案，使AIS一跃成为泰国最大的运营商，并成为泰国股市市值最大的公司。
1999年6月，AIS推出了预付费业务。
华为公司为AIS提供产品、解决方案及服务，先后8次对设备进行建设和扩容，帮助AIS把竞争对手DTAC远远地甩在了后面。
华为专门为AIS开发的高达80项的业务特性（AIS在发展过程的新需求），有效地提升了ARPU值，提高了盈利能力和竞争力。
华为“为客户服务”
的理念赢得了很多客户的忠诚，成为了它无以替代的资源。
通讯行业的一个本质规律是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。
唯有立于核心技术这个战略高地，才可以势不可挡。
华为每年的投入为其销售额的10%，但华为的实际投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无反顾地用于技术攻关、科研。
而且，任正非还逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发得不够深入和广泛。
也正因为这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等高技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。
在坚持核心技术的路上，华为走过的每一步都“鲜血淋漓”
。
在20世纪90年代末期，华为在中国打败了曾经独步中国的思科，在接入服务器市场上取得了60%以上的市场份额。
当时，思科CEO钱伯斯首先伸出了“橄榄枝”
，希望与华为在路由器产品方面进行合作，条件是将中国市场中低端产品的生产制造交给华为，而华为放弃在高端产品上的研发，但这种让华为成为思科在中国的代工基地的条件，被任正非断然拒绝了。
2003年，思科对华为进行了一次突然袭击，由于华为在北美市场的强势进攻，感觉到威胁的思科通过知识产权诉讼的手段，对华为开始了一次“手术刀式的攻击”
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