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（三）计算公式
研发费用控制率＝某时期内实际付出的费用÷总预算费用×１００％
【案例分析】
某手机生产企业.研究部门在制定技术发展战略时希望面面俱到.覆盖到本行业的所有重要技术.因此.项目组提出了２０多个研发项目.公司投入了５００万元.但由于各种原因.或者技术不达标.或者暂时不适应市场需求.或者资金有限.２０多个研发项目在技术选择和立项中上都有些背离原先的设想.以至于每个项目都无法顺利展开.难以实现预期目标.
结果是不但没有达到预期.费用还浪费将近１３.企业高层在认识到这个问题后.进行了全面诊断.综合各业务需求、各项技术优势、技术成熟度.项目成功概率以及可获得性进行调整.砍掉了绝大部分项目立项.将研发项目缩减到８个.同时只保留了６个重点项目.并针对这些研发项目的重要性进行了重新排序.结果取得了突破性技术成果.提高了在同行中的竞争力.
研发部门是技术研究和开发主体部门.然而经常有急功近利的一面.通常希望在同一时期达到所有高度.实现所有愿望.对于这种现象.正确的措施是.建立一个科学的流程去评估和重新定义公司的产品战略.研发部门充分与市场和研发结合.依据市场需求、客户喜好和公司的能力达成共识.
【注意事项】
１.过于关注产品性能.忽略了产品的经济性（成本）.设计工程师有一个通病:他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品.也许是由于职业上的习惯.设计师经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发.这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美.却忽略了许多部件在生产过程中的成本.没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度.实践证明.在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品.因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约.
２.关注表面成本.忽略隐含（沉没）成本.例如.某公司有一个下属企业曾经推出一款新品.该新品总共用了１２枚螺钉进行外壳固定.而同行的竞争对手仅仅用了３枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的!当然.单从单位产品９枚螺钉的价值来说.最多也只不过是几毛钱的差异.但是一旦进行批量生产后就会发现.由于多了这９枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至.虽然仅仅是比竞争对手多了９枚螺钉.但是其所带来的隐含（沉没）成本将是十分巨大的.
３.在开发新产品时.一般不会忽略对原产品替代功能的再设计.只是“再设计”
方向可能存在偏差:不是在原有基础上进行优化.往往是重新设计.所以.在此更确切的说法“忽略优化设计”
.还有.工程师
的另一个通病可能更大的误区:喜欢“创新”
.忽视已有技术成果的复用.这个误区使得企业研发成本大幅上升的主要原因.对于第一个误区.关注性能并不是什么坏事.相反追求极致应该是研发人员的优秀品质.而更重要的是没有恰当的方式引导设计师关注真正的重点.这一点是市场或产品管理部门及经理应该反思的地方.这点才是决定成本的源头.一些产品之所以昂贵.往往是由于设计的不合理.在没有作业成本引导的产品设计中.工程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成本.而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的.但是很多时候.研发部门开发完一款新品后.往往都会急于将精力投放到其他正在开发的新品上.以求加快新品的推出速度.
六、采购成本控制率:高效的物流系统指标
（一）采购成本控制的定义
采购成本控制是指对与采购原材料部件相关的物流费用的控制.包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等.
（二）采购成本控制率解析
随着市场竞争的不断加剧.生产企业建立竞争优势的关键已由节约原材料的第一源泉、提高劳动生产率的第二源泉.转向高效的物流系统的第三源泉.即通过有效地控制和降低物资的采购成本来提高企业的经济效益.获得利润.由于材料成本占生产成本的比例往往达到４０％－７０％.因此.控制好采购成本并使之不断下降.是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一.
１.建立、完善采购制度.做好采购成本控制的基础工作
（１）建立供应商准入制度
对企业的正式供应商要建立供应商准入制度.重点材料的供应商必须经企管、质检、物采、财务、价格等部门联合考核后才能进入.如有可能要实地到供应商生产地考核.企业要制定严格的考核程序和指标.要对考核的问题逐一评分.只有达到或超过评分标准者才能进入.
（２）建立严格的采购制度
建立严格、完善的采购制度.不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间产生纠纷.还能预防采购人员的不良行为.采购制度应规定物资采购的申请、授权人的批准权限、物资采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等.比如.可在采购制度中规定.采购的物资首先要由使用（生产）部门事先选择几家性能可靠的产品.列出可选择的供应商.价格主管部门要向供应商询价、会同物资采购部门列出所购物资的标的.物资采购部门确定拟选供应商等.以供内部审计部门稽核.
（３）建立价格档案和价格评价体系
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案.对每一批采购物品的报价.应首先与归档的材料价格进行比较.分析价格差异的原因.如无特殊原因.原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平.否则要做出详细的说明.对于重点材料的价格.要建立价格评价体系.由公司有关部门组成价格评价组.定期收集有关的供应价格信息.来分析、评价现有的价格水平.并对归档的价格档案进行评价和更新.如果市场价格波动不大的情况下.这种评议视情况可一季度或半年进行一次.
（４）建立材料的标准采购价格
价格主管部门对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格.促使采购人员积极寻找货源.货比三家.不断地降低采购价格.标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行.并提出奖惩措施.对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励.对没有完成采购成本下降任务的采购人员.分析原因.确定对其惩罚的措施.
通过以上方面的工作.虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作.但对完善采购管理.提高效率.控制采购成本.确实有较大的成效.
２.降低材料成本的方法和手段
（１）通过招标的方式来牵制供应商
对于大宗物资采购.一个有效的方法是实行竞争招标.往往能通过供应商的相互比价、比质.最终得到底线的价格.此外.对同一种材料.应多找几个供应商.通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制.从而使公司在谈判中处于有利的地位.
（２）向制造商直接采购
向制造商直接订购.可以减少供应商的中间环节.降低采购成本.同时制造商的技术服务、售后服务会更好.
（２）实行战略供应商策略
与诚实、讲信誉的供应商签订长期合作合同.不仅能保证供货的质量、及时的交货期.还可得到其付款及价格的关照.特别是与其签订长期的合同.往往能得到更多的优惠.
（４）通过付款条款的选择降低采购成本
如果企业资金充裕.或者银行利率较低.可采用现金交易或货到付款的方式.这样往往能带来较大的价格折扣.此外.对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的.
（５）把握价格变动的时机
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