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高尔文看到他痛苦不堪的样子，对他说：“你马上去看病。
不要想工作的事，你的事我想好了。”
比尔·阿诺斯做了手术，但他从未见到账单。
他知道是高尔文替他出的。
他多次向高尔文询问，得到的是直截了当的回答：“我会让你知道的。”
阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的收入是难以承受手术费的。
从此他勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。
一次，他找到高尔文。
“我一定要偿还您代我支付的那个账单。”
“你呀，不必这么关心这件事。
忘了吧！
好好干。”
阿诺斯说：“我会干得很出色的。
但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”
高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢!”
而实际上，阿诺斯的手术费仅仅是三百美元，这对高尔文来说是一个小数目。
可是，三百美元代表的价值是对人的关怀和尊重，因为它爱护了一个人的心灵。
员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，管理则是凝聚整个企业组织的粘合剂。
因此，作为一名管理者，需要用方法笼络住员工的心，使员工忠于企业，为企业做贡献。
而要使企业赢得员工的信任，领导必须拿出笼络之方，从一件小事开始，关心每一位员工，这是一个相当不错的方法。
有关社会资本的著名国际案例是美国某公司的兴衰史。
这家公司失败的最重要原因，并不是因为缺乏资金和人力资源。
1984年该公司的营业额高达33亿美元，拥有4万多名员工，可谓实力雄厚。
之所以失败，主要是因为其缺乏社会资本，缺乏凝聚公司内部员工的社会基础。
公司总裁本人对家族外的美国高层领导者不放心，也不信任。
因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国职业经理遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，公司业绩因此一败涂地，到了不可收拾的地步。
人们在用人实践中探索出一条准则：对所用的人，要给予充分的信任。
信任，是人的一种精神需求，是对人才的极大褒奖和安慰。
它可以给人以信心，给人以力量，使人无所顾忌地发挥自己的才能。
企业管理者对手下员工，既想利用他的才能，又对他放不下心，总认为人家与自己离心离德，这是管理者用人之大忌。
日本松下的一位总裁曾说：“用人的关键在于信赖，用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。
这样才能让下属员工全力以赴。”
在企业中，受上司信任、能放手做事的人，通常会有较强的责任感，所以无论上司交代什么事，都会全力以赴。
相反，如果上司不信任下属员工，动不动就指手画脚，使下属员工觉得自己只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，因此对于上司交办的任务也就不会全力以赴了。
管理者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易做到。
上司在交代员工做事时总会存有许多疑虑，譬如，“这么重要的事情交给他一个人去处理，能负担得来吗？”
或者“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”
管理者通常会有这种微妙的矛盾心理。
而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待员工时，就好像戴着有色眼镜，一定会有所偏差，一件很平常的事也会变得疑虑丛生。
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