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另外，其股票市值也缩水了72％。
到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次的亏损纪录。
美国《商业周刊》当时给高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他的管理、产品、创新都得了C，对股东贡献的分数则是D。
而这一切，都是高尔文授权监督不到位，没有掌握公司真正的经营现状造成的。
他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的则全是如何平衡工作和生活等话题。
高尔文的授权并没有错，但授权不等于放任自流，更何况他对公司真正的状态并不了解。
摩托罗拉曾公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，但最终却没有实现目标。
而更重要的是，内部员工几个月前就知道该目标无法实现，只有高尔文被蒙在鼓里。
直到2001年年初，高尔文才意识到问题的严重性，意识到摩托罗拉的辉煌可能就要断送在他的手上。
于是他解聘了首席运营官，进行组织重整，让六个事业部直接向他报告。
他也开始每周都和高层主管开会。
管理者不能使授权流于形式，更不能放任自流，授权的同时必须进行控权。
没有监督的权力不是合法的权力，没有监督的授权不是有效的授权。
成功的授权必须具备有效且反应迅速的管控系统，以此系统监督受任部属及完成任务的进度。
授权过程实际上是提升管理者自身及部属能力的最好机会，你可借此激励、评估各层次部属的表现。
用正确的方法做正确的事
德鲁克认为，正如很多人分不清有效和有效性一样，很多人也分不清做正确的事和正确地做事。
做正确的事，从宏观上讲，就是做符合企业使命和价值观的事；从微观上讲，就是做事必须有正确的方向，能提高个人工作效能，就是一种既注重过程又重视结果的工作方式。
正确地做事，就是怎样正确地完成任务，即做事的正确方法。
首先，正确地做事与做正确的事是两种截然不同的工作方式。
正确地做事就是一味地例行公事而不顾及目标能否实现，是一种被动的、机械的工作方式。
工作只对上司负责，对流程负责，领导叫干什么就干什么，一味服从，铁板一块，是制度的奴隶，是一种被动的工作状态。
在这种状态下工作的人往往是不思进取、患得患失的，他们不求有功，但求无过，做一天和尚撞一天钟。
做正确的事不仅注重程序，更注重目标，是一种主动的、能动的工作方式。
他们对目标负责，做事有主见，善于创造性地开展工作。
这种人积极主动，在工作中能紧紧围绕公司的目标，为实现公司的目标而发挥人的能动性；能在制度允许的范围内进行变通，努力促成目标的实现。
这两种工作方式的根本区别在于：是只对过程负责，还是既对过程负责又对结果负责；是等待工作，还是主动工作。
同样的时间，这两种不同的工作方式会产生截然不同的绩效。
其次，管理者必须明确怎么做正确的事。
对企业而言，管理者的行为、决策必须符合企业的价值观和使命；企业利益必须与公众、社会利益有机统一。
做正确的事，是成功企业孜孜以求的目标。
“得道多助，失道寡助”
“得民心者得天下”
，企业只有顺应民意，强调社会效益，才能获得持久的经济效益；企业一旦“失道”
，成为孤家寡人，就会失去民心，失去顾客的支持，就会严重透支企业的信誉和形象。
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