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然而，不容忽视的是：非客户始终都是变革的原动力。
上述假设还提供另外一条重要信息，即企业的产品或服务不再是管理层的出发点，甚至也不是产品或服务的已知市场和最终用途，出发点应该落在客户认定的有价值方面。
出发点应该是这样的假设，即供应商没有提供的，就是客户需要的。
所有经验告诉我们，这个假设经得起实践的检验，客户认为有价值的始终都与供应商认为有价值的或认为具有优质品质的商品存在相当大的出入。
这个假设不仅适用于企业，同样适用于大学或医院。
换句话说，管理将越来越需要以这样的假设为基础，即技术和最终用途都不是管理政策赖以存在的基础。
它们都存在一定的局限性。
在可支配收入的分配上，客户的价值观和决策才应该是管理政策的基础。
因此，这些基础已经逐渐成为制定管理政策和战略的出发点。
由法律界定管理的范围
不论是在理论上，还是在实践上，管理研究的对象都是法律上承认的实体，即独立的企业，包括商业企业、医院和大学等。
因此，管理的范围是由法律决定的。
过去是这样，现在它仍旧是一个准确无误的假设。
这个假设是基于命令与控制的传统管理概念提出来的，命令与控制实际上是由法律决定的。
企业的CEO、天主教的主教和医院的院长拥有的命令与控制权都没有超出法律对这些机构的约束范围。
威廉·C.杜兰特是世界汽车发展史上的一位传奇式的人物。
杜兰特于1861年出生于美国马萨诸塞州波士顿市。
当他认识到汽车的发展前景时，果断地利用自己手中掌握的巨额资金，创建了今天享誉全球的通用汽车公司。
差不多100年以前，人们才第一次清楚地认识到，法律在定义管理大企业的问题上还存在很大的缺陷。
人们通常认为日本人发明了“企业联盟”
这个管理概念，即企业的供应商与它们的主要客户（如丰田汽车公司）在企业规划、产品开发和成本控制等方面构成一个有机的整体，但实际上企业联盟的历史更为悠久，它其实是由美国人发明创造的，它的历史可以追溯到1910年前后。
当时，威廉·C.杜兰特是第一个认识到汽车制造业有潜力成为主流产业的人。
杜兰特当时并购了别克（Buck）等汽车制造企业，这些企业规模虽小，但经营得有声有色。
他将这些小公司合并成一个规模较大的汽车制造公司，即后来的通用汽车公司。
几年后，他认识到他的公司里还需要纳入主要供应商，于是开始接二连三地兼并零部件制造企业，扩大公司的产业链。
1920年通用汽车公司最后并购的是费舍尔车身制造公司，当时费舍尔公司是美国最大的汽车车身制造企业。
此项并购完成之后，在通用汽车公司生产的汽车中，有70％的零部件都是由其下属的制造企业生产的，该公司也因此成为当时世界上集成度最高的大企业。
通用汽车公司正是得益于企业联盟的优势，而在成本和生产速度上拥有绝对的优势，并在短短的几年内成为世界上规模最大和利润最高的汽车制造企业，同时在美国竞争异常激烈的汽车市场上打遍天下无敌手，统领着整个汽车市场。
事实上，通用汽车公司的成本比其所有竞争对手的成本低了将近30％，这些竞争对手包括福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司，这种状况一直维持了30多年。
但是，杜兰特的企业联盟概念仍旧以“管理就是命令与控制”
为基础，杜兰特就是基于这个理念购入各种各样的零部件企业，构成通用汽车公司的企业联盟，而正是这种庞大的结构最后成为影响通用汽车公司发展的最大包袱。
杜兰特制订了详细的计划，确保通用汽车公司下属的零部件供应商具有较强的竞争力。
每一个零部件供应商（除费舍尔车身制造公司外）必须有50％的产品外销，即卖给与通用汽车公司竞争的其他汽车制造企业，从而保持它们在成本和质量上的竞争优势。
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