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但是在第二次世界大战后，这些在汽车市场上竞争的汽车制造企业却销声匿迹了，而衡量通用汽车公司下属零部件制造企业竞争力的标准也不复存在了。
此外，在1936—1937年间，随着工会组织在汽车行业中的出现，通用汽车公司的零部件生产部门被迫承担汽车装配企业的高额劳动力成本，它们不再具有成本优势，而且时至今日，它们也无法克服这一企业弊病。
“管理就是命令与控制”
的假设是杜兰特的企业联盟赖以生存的基础，同时在很大程度上也揭示了通用汽车公司在过去25年逐渐走上下坡路和无法扭转颓势的症结所在。
20世纪二三十年代，在通用汽车公司之后崛起的西尔斯罗巴克企业联盟的缔造者，也清楚地认识到这个问题。
当西尔斯已经成为美国最大的零售商（特别是在家用器具和五金器具方面）的时候，它们也认识到有必要将主要供应商融入一个集团，在整个经济链中实现统一规划、统一产品开发和设计，并实行统一的成本控制。
西尔斯没有采取买入这些供应商的做法，而是买入少数股权，从而以承诺代替投资，用合同维系关系。
英国的马莎百货是在西尔斯之后出现的企业联盟，它或许是迄今为止最成功的企业联盟（甚至比日本的企业联盟更成功）。
从20世纪30年代初开始，几乎所有向马莎百货供货的企业都被纳入它自己的管理系统中，使它成为一个有机的整体，而用于维系它们之间关系的不是靠控股权或对所有权的控制，而只是一纸合同。
在此之后不久，日本人于20世纪60年代开始有意识地复制、模仿了马莎百货的企业联盟模式。
在每一个经典案例中，从通用汽车开始，企业联盟（许多企业构成一个有机的管理系统，与这些小企业的关系是靠经济利益维系的，而不是靠法律上的控制与被控制关系维系的）获取的成本优势至少在25％，而且有的经常能够达到30％。
企业联盟在本行业内和在市场上都具有绝对的支配地位。
但是，因为企业联盟仍然是以权力为基础，所以表现得并不够完美。
无论是通用汽车公司、杜兰特在1915—1920年之间并购的独立的小型零部件制造企业，还是西尔斯罗巴克、马莎百货或丰田汽车公司，它们的核心企业在经济上都拥有至高无上的权力。
企业联盟的基础不是平等的合作关系，而是供应商的依附关系。
随着社会的发展，经济链中越来越多地出现了真正的合作伙伴，它们之间拥有平等的权利，真正具有独立性，比如，医药公司与大学的生物系之间的合作关系，第二次世界大战后美国公司到日本开办的合资企业，今天的化学公司、医药公司与遗传学、分子生物学或医疗电子学公司结成的合作关系。
虽然这些拥有最新技术的公司规模非常小，而且大多资金短缺，但它们拥有独立的技术。
因此，在技术上，它们是拥有绝对谈判资本的合作伙伴，它们比规模较大的医药公司或化学公司更具有选择合作伙伴的自主权，同样的道理在很大程度上也适用于信息技术和金融业。
传统的企业联盟或命令与控制型企业，已不再适用。
因此，我们需要重新审视和划定管理的范围，管理应当包括对整个流程的管理。
对企业而言，在很大程度上是指产供销的整个过程。
无论是在理论上，还是在实践上，管理日益需要以新的假设为存在的基础，即管理的范围不是由法律决定的。
新的假设应该具有可操作性，管理应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。
由政治决定管理的范围
不仅在管理学界，而且在管理的实践中，也仍然普遍持有这种观点：“按国家疆界划分的国内经济是企业赖以生存的生态环境，包括商业企业和非营利机构。”
大部分人仍旧认为这是理所当然的事情。
这个假设奠定了传统意义上的“跨国公司”
产生的基础。
众所周知，跨国公司生产的商品和提供的金融服务，在世界总的份额中占有相当大的比重，不仅在第一次世界大战前是如此，而且现在仍旧是这样的。
在1913年，在任何行业（无论是制造业，还是金融服务业）居于主导地位的公司在国外的销售额都不比在国内的销售额少。
但是，当这些公司的生产活动发生在自己国家的疆界以外时，也可以说发生在另一个国家的疆界内。
下面就是一个典型的例子。
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