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在公司小规模的时候，我很赞成一人持股，其他人以现金作为回报。
在担任评委时，他也曾多次提出这一点，要重视做好一本手册。
他说:
要花大的精力建立一个连最基层的员工可以看明白及易于操作的手册，尤其是《管理手册》和《营销手册》。
应该学习麦当劳，它做汉堡的手册有一尺多厚，主要目的就是应对各种复杂情况。
麦当劳正是把各种情况都考虑到了，所以它在全世界做的汉堡都是同等品质。
企业要做出4S服务，这个功夫也是要下的。
当然，不论这本手册是关于生产方面的，还是管理方面的:手册的内容越详细越好，功能越全越好，但在使用的方便上，又必须像傻瓜相机一样，小学毕业生都会用。
在中国的企业读本中，我们习惯看到的是洋洋洒洒的著作，漂亮却未必管用。
对于要保证执行力的企业来说，“三大纪律八项注意”
式的宣导模式更见成效。
而史玉柱的要求不同。
在史玉柱的管理小册子中，《终端管理手册》《周边市场管理手册》《办事处管理手册》《经销商管理手册》等，大多就
几页纸样子。
言简意赅、通俗易懂，却说一不二。
作为企业的一把手，要多花精力去进行战略的思考，尤其是在管理上，要多花一些精力去琢磨和研究。
对企业来说，一个英明的战略带来的收益.将远远比你自己去攻一个客户赚的利润要大得多。
毛泽东思想是“指路牌”
怎样才能严格地规范公司制度、怎样才能让制度化管理落实到公司的每一个层面呢?杰克·韦尔奇说过:“军事化管理改变了商业思维。”
史玉柱深深地“迷恋”
着“军事化管理”
。
2001年，在参加中央电视台《对话》节目时，面对在场观众、嘉宾、主持人的集体反对，史玉柱还是坚持认为，从毛泽东军事思想中寻找管理经验本身并没有错，自己之所以栽跟头，是因为对毛泽东军事思想的研究还不够深入。
为什么即便是在经历了毁灭性的失败之后，史玉柱始终相信军事化管理能够带来成功?
一个重要的原因就是，军事化管理的确在一段时间给珠海巨人集团创造了奇迹。
史玉柱曾说:
“我总是在思考这样一个问题，就是为什么年轻人在战争时代成长得非常快，二十几岁就可以当师长、军长，就可以领兵打仗。
在和平时期，成长期就长多了。
就是因为战争时期对于一个年轻人来说，有非常的压力，所以现在我们花了许多精力去研究如何训练这支年轻队伍，要给年轻人非常大的压力。
1994年下半年我们做了一次试验，模拟战争气候，当然我们不能说给他以生与死的压力，但可以给他们一些在常规下不可能完成的压力，迫使他们创造奇迹才能完成，如果创造出了奇迹可以得到可观的奖金，如果不能创造奇迹将被免职，让他在一年内做普通员工，一年后可以再次获得机会。
结果证明，三分之二的人创造了奇迹，这样我们就有了一支很强的干部队伍。
三个月前你见到他说话经常还说不到点子上，现在谈起自己掌管的那个部门头头是道。”
公允地说，军事化管理并非一无是处，在特定的条件下，它的确可以极大地提高一个组织的“战斗力”
。
现代管理大师彼得·德鲁克也曾说过:“100多年前，当大型企业首次出现时，它们能够模仿的唯一组织结构就是军队。”
美国西点军校自第二次世界大战以来培养了上千名董事长、五千多名总裁。
中国的不少知名企业家同样有过从军的经历，如张瑞敏、王石、任正非、宁高宁等。
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