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了。
学历虽不高，但他吃过苦，有实践经验，进步不会慢。
后来，他果然成为单位的业务骨干。
从一定意义上讲，任何单位都离不开二流人才，全是高学历、高素质人员组成的公司人才结构，未必是最佳结构。
如果有人想，何必那么费事，干脆把他们全解除合同，改用优秀人才多好。
实际上这样效果并不好，较优秀人才不一定能做好那些工作。
比如你需要一位录入员，每日向电脑录入各种数据做市场分析，把这份工作交给一位清华大学毕业的软件工程师，不需要多长时间，他就会感到工作单调乏味。
失去了工作兴趣，自然就会出差错。
可如果你交给一位职业中专毕业的小姐来做，她会非常热爱这份工作的，会高兴得向同学们炫耀在铺着地毯的微机房工作是多么惬意。
最后，再把这个问题延伸一下，公司无疑是需要大批精英俊杰的。
可是雇用太多的高级工程技术人员、管理人员对公司并不利。
因为与他们地位相称的职位很少，一旦没有合适的职位，他们一定会不满意的。
因此领导者一开始就要考虑，切莫用太多资历深、学历高的人员。
不管怎样，二流人才也是人才。
取胜之心人皆有之
吉利公司总经理蔡恩认为，人毕竟是人，取胜之心人皆有之，一旦获得成功，人人都渴望得到肯定和奖励。
领导者要想提高工作效率，就要学会激励人才。
毫无疑问，任何人都是需要激励的。
当一个人尽心尽力做完一件事后，他希望能有人对他说句：“嘿，干得不错”
。
在单位工作的职员，无论他们是领导者也好，是一线工作者也好，都是希望自己的工作获得肯定的——谁也不想自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到一点肯定，如果老是得不到肯定的话，下属今后工作肯定没有了积极性。
领导者如果了解下属的这一心态，并运用这一了解，随时给下属以必要的鼓励，那他就能达到激励士气，鼓舞人心的效果。
吉利公司的业绩是世人皆知的，他的总经理蔡恩坚持认为，人是需要鼓励的。
在他看来：“人毕竟是人，取胜之心人皆有之，一旦获得成功，人人都渴望得到肯定和奖励。”
他是这样想的，也是这样做的——及时给下属以应有的激励。
给人的奖励当然是各不相同的，而蔡恩所做的，却绝不是年终发一个红包或奖励支票那么简单，他认为更重要的是对人的精神上的鼓励。
因为这种精神上的鼓励往往能给人带来某种成就感，而成就感对事业达到一定程度的人来说，比钱更重要。
他非常清楚如何达到鼓励人心的目的。
有一次，他来到吉利在日本的分公司，发现那里的技术人员发明了一种新的剃须刀——这个发明非常好。
蔡恩觉得有必要对这个技术人员进行鼓励，他立即对这个技术人员表示了他的赞赏：“这是一个非常好的产品。”
当然，如果所有的事只是停留在这一步，那就没什么新意了。
为表达他对这个产品的支持，蔡恩采取了更进一步的鼓励措施，建议日本分公司将用于产品推向市场的资金增加1倍，使这种剃须刀提前1年打入日本市场。
对于一个搞发明的人，还有什么比看到自己的发明更迅速地为人们接受，更快地为人们带来方便，更快地转化为利润更受鼓舞呢？蔡恩注意到，在作出以上决定的会议结束后，那个技术人员“就好像从我这儿获得了一张空白支票似的”
。
物质激励在很多时候都有立竿见影的作用，因为大多数人工作就是为了自己的物质生活更好；马克思曾指出过：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益相关。”
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