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直到具仁会去世前不久具滋才从“打更人”
一步步升到乐喜下属的“乐喜化学”
的董事和“金星社”
的副经理，开始部分地参与工厂的管理。
1970年1月5日，具仁会逝世的第二天，乐喜集团召开了紧急会议。
由于具仁会病重时曾召集过家族会议并嘱咐由他的弟 弟具哲会继任，所以当时的与会者都认为具哲会理应是这个家族的企业集团董事长了。
会议室的门开了，具哲会、具滋同时步入了会议室。
出人意料的是，具哲会让具滋坐上了董事长的位子，并发言说：“故董事长的丧礼昨天刚刚举行，今天我们仍很哀痛，但该做的事不能不做，而且为了企业的秩序，我推荐滋担任董事长。”
全场一片肃然，具滋站起来，向那些全都是他叔伯辈的企业管理者们深深地鞠了一躬，并做了简短发言。
这样，乐喜的接力棒和平地传到了第二代——具滋的手中了。
在韩国，伴随着财产和经营权力转移而发生的兄弟反目、亲戚成仇早已为人们司空见惯。
乐喜的平和的权力移交体现了具仁会“人和”
思想的成功，具家叔侄亲友间谦让团结的亲情令许多企业家羡慕不已，因而在韩国经济界有了“战前三养，战后乐喜”
的说法，指的就是在朝鲜战争前，三养株式会社依靠“人和”
获得了成功；而在战后，这样的例子就要数乐喜企业集团了。
△分工精细，独立经营
初登宝座的具滋很快发现：他面对的是同父亲一道胼手胝足共同创业的前辈，他不得不处理好与长辈之间微妙的关系。
同时，具滋也发现了家族经营制度的一个弊端——意见无法统一。
乐喜是典型的家族企业。
处在企业领导岗位上的绝大多数人都与具家有亲戚关系，或者本人就是这个家族的一员。
韩国社会上讽刺乐喜“乐喜上自总经理，下至看门的，不是姓具，就是姓许（许指具哲会的女婿许准九）”
就是这一情况的写照。
这种情况使企业的总经理非常轻松、非常民主，大家都可以畅所欲言。
但也正因如此往往难以形成统一意见，遇有重大决策时往往因此而延误了时间。
为改变这种状况，具滋采取了分层负责制。
在保证“家族中心”
的前提下，他把以前集中在董事长手中的一部分权力分给了各企业的总经理，授权给他们独立经营、管理各自的企业。
这样，使他巧妙地避开了因自己资历浅、威信不足而可能引发的矛盾，使企业迅速走入了正规。
在此基础上，具滋又借叔父具哲会等人的威信，有条不紊地进行了一系列人事变动，成功地完成了整个集团的权力转移，使自己的权力得到了扩张。
他请叔父具哲会担任了对整个集团发挥重要宏观调整室主任（相当于总调度长）；堂姐夫许准九担任新设的副董事长一职，并相继提拔了自己的几个弟弟担任主要企业的主管，通过这一系列的行动，他的权力得到了充分的延伸。
在勤俭持家方面，具滋保持了他父亲的一贯作风。
他上任的第一件事，就是禁止职员在公司内随意支领临时费用。
为减少不必要的支出，他还规定：企业集团所有企业人中的海外考察、大学程度职员的增加、购买新车辆等都必须经过董事长的认可。
在他看来，管理企业和管理财务都是同等重要的。
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