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因为他们知道，剥夺他人的主控权，去喂养他人的“猴子”
，并不能从根本上帮他们解决问题，真正能够帮助他们的是耐心地教给他们方法并容忍他们在成长中的错误。
第二次世界大战时，有人问一位将军：“什么人适合当头儿？”
将军回答说：“聪明而懒惰的人。”
管理者的主要工作是什么呢？不是替下属“背猴子”
，而是杰出的管理大师们口中的“Fi way，fiperson to do”
，即“找到正确的方法，找到正确的人去实施”
。
只有不替下属“背猴子”
，你才能不被“琐碎的多数的问题”
所纠缠，而有充足的时间去思考和处理“重要的少数的问题”
。
一个成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是悠然自得地掌控一切的人。
不论是何种层级的管理者，一旦患上了亲历亲为的“职业病”
，组织就危在旦夕了。
管理者本人会被“琐碎的多数”
纠缠得无暇顾忌“重要的少数”
，从而使组织失控；而每一个组织成员都会被卷入“忙的忙死了，闲的闲得想辞职”
的旋涡中，从而失去战斗力。
更可怕的是，亲历亲为的职业病还可能使管理者忘掉“让专业的人去做专业的事”
的基本管理原则，从而导致领导的彻底失败。
总之，管理者越想通过亲历亲为做好事情，就越会使事情变得一团糟；越想眉毛胡子一把抓，就越是什么都难做好，越难提升整个组织的绩效。
身为管理者，如果能让员工独立去抚养他们自己的“猴子”
，员工就能真正地管理好自己的工作。
这样管理者就会有足够的时间去做规划、协调、创新等重要的工作，从而使整个组织保持持续良好的运作。
亲历亲为在某种程度上是一种无能的表现，同时也是对权力资源的极大浪费，为聪明的管理者所不愿为、不屑为的。
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