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因为在个人提供的努力程度不变的情况下，外部完全有可能发生不可抗拒的、内部无能为力的、但对内部部门目标的实现起着重要的促进或阻滞作用的变化。
在这种情况下，需要考察和分析的不是管理人员的表现和能力，而是组织机构的合理性。
第二，贡献考评既是对下级的考评，也是对上级的考评。
贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度，而具体人员和部门对组织的贡献往往是根据组织的要求来提供的。
只有在被考评时期开始以前，组织（上级）对每个部门和管理岗位的工作规定了具体的目标和要求，考评才可以进行。
否则，不仅使下级不能了解努力的方向，从而不能作出有效的贡献，而且也使考评失去了客观的标准。
在这种情况下，下级不能提供积极贡献的原因不在他们自己，而在上级。
所以说，对下级贡献的考评，也是对上级进行考评，考评上级组织下属工作的能力。
其二是能力考评。
贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力，但不能说取决于能力，能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系。
所以为了有效地指导组织的人事调整或培训与发展计划，还须对管理干部的能力进行考评。
能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的已有能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。
能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分。
“决策能力”
、“用人能力”
、“沟通能力”
、“创新精神”
、“正派的作风”
等无疑是优秀的管理人员必须具备的基本素质，这是任何一个组织都会认识到的。
但这只是一些抽象的概念，用这些未加细分的笼统、甚至是模糊的概念去组织考评，只能增加考评的难度，使考评者仅根据自己的主观判断给被考评对象任意打分，且这种打分往往是比较宽松的。
那么，怎样才能得到真实、可靠、客观的能力考评结论呢？美国管理学家孔茨等人认为，应该根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力。
比如，为了考评管理人员的计划能力，可提出如下问题：（1）他是否为本部门制定与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标？（2）他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做？（3）他是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致？
为了尽可能地得到客观的评价意见，上述问题应力求设计成是非判断题的形式。
在难以设计成是非题的情况下，应努力给可供选择的多种答案（如“优秀”
“良好”
、“一般”
、“合格”
等）给予明确的界定。
根据对管理者的工作要求来进行能力考评，不仅具有方便可行、能够保证得到客观结论的好处，而且可以促使被考评者注重自己的日常工作，根据组织的期望注意改进和完善自己的管理方法和艺术，从而起到促进管理能力发展的作用。
2.考评的方法
明确了考评的内容以后，还需要确定考评的形式与方法，只有应用正确的恰当的方法去考核和评估职员，才能得到客观公正的结论，才能使考评产生积极的作用。
以下列举一些主要的考评方法。
（1）书面评语。
写书面评语可能是最为简单的一种考评方法。
评定人用书面形式描述被评定人的优缺点、过去的表现、将来的发展潜力以及应该改进之处等。
写评语不需什么复杂的形式或专门的培训即能完成，可是“好”
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