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“因为个人发展的原因”
，2000年他离开摩托罗拉，加盟21世纪通，担任其香港地区和中国大陆的首席执行官。
虽然陈永正离开了摩托罗拉，“有负摩托罗拉的栽培”
，但摩托罗拉不认为他忘恩负义，或者“反目成仇”
，相反，时任摩托罗拉中国总裁的赖炳荣先生经常和他保持电话联系，甚至曾亲自登门拜访，劝说陈永正回来。
因此，在2002年1月，在离开摩托罗拉一年半后，陈永正又回来了，担任摩托罗拉中国公司总栽。
高建华1986年从北京广播学院教师岗位上离职，成为惠普的一销售工程师。
一直到1996年，他在惠普的事业蒸蒸日上，后由于猎头挖墙脚，他于1997年10月离开惠普加入苹果公司。
两年后，因为对新公司文化的不适应和“对惠普文化的思念”
，他又重新回到惠普。
后由于惠普和康柏的合并，2003年4月他再次离开了惠普，但是没多久，惠普第三次向他招手了……借鉴成功外国企业的理念，越来越多的中国企业认识到：离职员工也是一笔人才资源的财富。
在联想，这种人才“回流”
的现象亦很普遍，为此，《联想人》报曾经以一个整版的篇幅介绍了几位离开过联想，后重新投入联想怀抱的“回聘人员”
的心路历程。
根据联想的解释，“回聘人员”
指曾在联想工作过的正式员工（职员、管理技术岗、工人），后离开联想，现欲回联想的人员。
《联想集团有限公司回聘人员聘用规范》规定：回聘人员的原联想工龄无效，对于已离开联想三年以上（含三年）的回聘人中，须重新参加新员工培训后方可转正。
迄今也有数十位因各种原因离开联想后重新加盟的“回流联想人”
。
除了等着离职员工的“自我觉悟”
，更积极的做法是：像摩托罗拉的赖炳荣先生那样，在员工（譬如陈永正）离职后，仍然关心他（们）的新工作的发展，并了解他（们）离职的真正原因，一有可能就把他（们）再找回来。
让你的桶始终敞开
许多公司有这样的传统，不管那些想吃回头草的员工表现得如何优秀，公司都不会再聘用他们。
这些公司在每一个行业都有。
传统意义上认为这种方法是对背判者的惩戒，同时也可威慑在职者，而事实上，随着员工流动变得异常容易，对优秀者关闭返回的大门是不理智也是毫无意义的，更何况，这些员工并不是离开公司后就消失得无影无踪了。
他们参加各种专业会议，在那里，他们会与公司的潜在员工公开谈论离职时所受到的待遇。
他们也可能会到公司的客户、战略合作者、分销商或者兼并对象那里去工作。
而且一旦他们工作合同中的竞争禁止条款到期，他们甚至会到竞争者麾下去效力。
而且，“再见”
方式使重新雇用能力出众的前雇员成为可能。
就财务来说，这一意义很重大。
根据企业领导力委员会的资料显示，招聘并培训一名IT专业人员的费用是他基本薪酬的176%，而招聘与培训新员工及新员工在具备一定生产率之前的“热身”
费用等开销，从而使成本降到几乎为零。
通过保留对前雇员业的精确记录，并与优秀的前雇员保持联系，公司会大大降低用错人的可能性，由此也就节约了时间和金钱。
例如，麦肯锡公司会出资安排专门的早餐会和以编写在线通讯录等方式来加强与前雇员的联络，并鼓励前雇员与公司或其它离职人员继续保持联络。
由于前雇员也可能是公司的股东，稳固的前雇员持股群体还有助于在经济不景气时吸引和留住股东。
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