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SAS的首席执行官吉姆·古德奈特说：“公司的兴旺与员工的福利紧密相连。
员工决定我们的兴衰，如果我们努力为员工提高专业水平，投入人力物力和财力，所有的人都将是赢家，包括员工、客户和公司。”
公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境，其中包括可容纳700个孩子的低价托儿所：配有高脚椅的餐厅，使员工可以同孩子一起用午餐；一个占地36000平方英尺的免费健身房，一个高尔夫球练习场和一个按摩室；一个为公司所有白领员工开放的办公室。
古德奈特说：“如果你把员工看作对公司做出贡献的人，那他们就会为公司做出贡献。”
看来这样是有效的：在几十年来最紧张的技术劳动力市场，有27000人申请SAS研究所的945个工作岗位。
拴心留人全靠“情感”
，让你的酒桶有家的感觉，可以最低成本提高员工的忠诚度。
留住纯酒：疏还是堵
要留住关键员工，首先需要明确的是从根本上来说，是市场而不是某个公司在决定员工的流动。
企业可以完善组织的结构，向员工提供一个与其工作相一致的工作环境。
但是，谁也不能抑制市场对员工的**力，企业不能把员工藏起来，不能控制员工不被市场中的机会和具有**力的招聘所吸引。
如果把过去留住员工的管理方式比喻为维护一个已经建好的蓄水池，那么现在就是在管理一条河流，目标不是要阻止水的流动，而是引导它的流向以及流动速度。
问题的关键是，不要试着留住所有的员工，而是要确定究竟哪些员工是你想要留住的。
在确定了想要留住的员工和留住的期限之后，那么，人力资源部应该制定战略和方案了。
这一类员工的需求是什么？他们会因为什么而离开公司，他们对自己的职业规划如何，或者说企业对他们在一定时期内是如何定位和规划的。
一般来说，企业最需要留住核心员工，包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。
如美国UPS联合包裹运送服务公司，他们认为核心的员工是司机，因为司机是公司业务运转的枢纽。
UPS认为司机具有速递业务所需要的重要技能，他们了解路线的特征，他们也主导着与客户的关系。
UPS为留住核心员工设计了很多方案，例如为了减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人员去做。
分析师的流失一直是令华尔街头疼的一个问题，在“时间就是金钱”
的华尔街，一个分析师的离去，给公司带来的损失是无法估计的。
有的公司想出了高招，比如，在一定时间内勒令分析师离开——既然流失是不可避免的，那么，为什么不让他们有计划地“流失”
呢？于是有些公司开始了新的尝试，比如，初级分析师工作满3年，公司就会让他离开，3年之后再回来；有些公司之间达成交换员工的协议，在一定时期内，有计划地让员工都有一个更换工作环境的机会。
顺应市场的方式并非与企业无关，而是从市场的角度看员工，不仅仅是从企业内部看你的员工。
主要包括以下这些：
1.补偿：目前最流行的方式。
绝大多数公司极力通过“金手铐”
——延期补偿或者其它一揽子方法来锁定关键员工。
补偿方式的好处是帮助我们衡量谁将要离开，什么时候离开。
2.岗位设计：长时间留住具有特殊技能的员工。
仔细斟酌什么样的人才需要什么样的工作岗位配合。
让我们再看看UPS的做法。
UPS认为司机是他们的关键员工。
寻找、考察和培训一个合格的司机是消耗时间和成本的过程，而司机也需要几个月的时间来熟悉路线的细节。
当UPS研究司机离职的原因时发现，司机由于装卸货物而被搞得筋疲力尽，于是立即把卸货等职责从司机身上移开，而设专人负责装卸货物。
结果是司机流失率显著下降了。
4.解雇：解雇其实也是留住员工的方式，解雇是为了更好地聘用，如华尔街分析师的案例。
但当公司决定要实施解雇措施时，注意力要经常放在那些可能难以留下的人身上，藉此转移离职欲望不太高的核心员工的注意力，使他们与市场力量暂时隔离，但随后的时间里必须采取一些针对措施。
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