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5.和竞争对手合作：这在人才领域内是一种很好的方式。
在1950年代，美国大的飞机制造公司诸如麦道、洛克希德等在争夺政府订单方面竞争激烈，当一个公司获得合同时，面临的挑战是必须在很短的时间内雇用大批熟练的员工来完成计划。
而当一个公司输掉一个订单，或者很简单地完成项目时，将面临如何解雇员工的问题。
一个新的解决方案在南加州实施了，许多公司开展人才团队合作，他们相互“租借”
员工。
输掉订单的公司会向赢得订单的公司出借他们有经验的员工团队，而这员工仍然属于前一个公司。
洛克希德公司的报告显示，这个方法取得了广泛的收益。
公司避免了裁员，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将来的订单，并且拓展了出租员工的经验。
总之，公司间合作发展员工和设计职业路径，确实在挑战传统的人力资源管理——原有的管理策略基于员工是垄断的和私有的资产的假设，但事实上员工属于市场。
一个不容置疑的现实是，旧的以堵为主的留人方式已不能适应市场的要求，发挥人力资源管理的引导作用才是适宜的留人之道，而那些已实施了这种管理模式的优秀企业无疑已占尽先机。
培养人才成长的土壤
企业不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。
我们不是常说这是一个快速变革的时代吗，员工想跳槽表明他有求变化的心态，这种心态是值得鼓励的，往往有能力的人是有想法的。
不要把求发展、想变化的心态看作公司发展的绊脚石，人往高处走，这种想法无可厚非，一个聪明的管理者，懂得将这种求变心态成为企业的可控状态，因势利导，既培养了人才，又留住了人才。
如果员工追求职业生涯的变化，变到外部就是跳槽，而企业可以通过内部轮岗或者交流工作地点来实现内部职业生涯的多元性；员工追求创业的刺激，企业可通过实施内部创业的孵化器机制，或成立事业部来满足员工的创业欲望。
对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空间和生存土壤。
如果本公司作为市场的领导者并具有独特成长环境，这种深厚的企业文化，会对员工形成巨大磁场，甚至将跳槽到竞争对手那里看成本身能力的下降。
直到去年夏天，一直有一条想像中的界线区分着华尔街的精英投资银行。
摩根一斯坦利、美林和为数不多的另外几家上市银行为一边，当时惟一采取私人合伙形式的高盛投资公司归于另一边。
高盛投资公司拥有高级知识人才，并造就了像美国前财政部长罗伯特·鲁宾这样的财政领导人。
在高盛工作有名气，是高贵的标志，所以它吸引了最好的MBA毕业生，使它能达成一流的财务交易，成为令人羡慕的行业领先者。
负责全球人力资源的布鲁斯·拉森说：“作为一家专业的服务企业，我们能招到最好的人才与我们在市场的领导地位有直接关系。”
目前高盛投资以主宰市场的气派成为领先的技术投资银行，为企业股票上市筹集到的资金占全部的20%，人们都说它是有抱负的银行家首选的银行。
企业留人真谛不是用“金手铐”
锁住张三李四，也不是事后扑火、亡羊补牢，而是使自己成为一片沃土，让人才如雨后春笋，势不可阻。
如何防范好酒流失的危害
虽然，新员工招聘要经历数道面试关口，知名企业门坎更高，但大部分员工的离职则要简单很多。
当员工的离职成为不可避免时，公司所要做的就是尽量减少因核心员工流失而造成的危害。
英国Ibas调查公司发布的一项调查报告披露，有三分之二的英国白领在离职的最后一天会将公司内的一些重要文件偷偷带走，包括电子邮件地址、公司销售计划、推介计划和客户数据资料等。
调查公司还发现，拿了公司重要文件的职员大部分都理直气壮，竟有72%的公司白领以为这么做是理所当然的。
以上还只是员工带走的“有形”
的资料，在软件开发等高科技公司，存在员工脑袋里尚未外化有形的资粒的“信息”
“思想”
“程序”
，随着员工的离职而流失，则可能导致项目延期、中断甚至流产。
如果这些离职员工带走的资料流入到竞争对手那里，后果更严重，将直接威胁到公司的生存。
由此可见，在当前知识产权管理并不是十分完善的现实中，要避免公司这种“软资产”
的流失，必须加强对员工离职的管理，做好知识管理，这应与招纳贤才，留住核心员工同样重要。
1.做好过程知识管理
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