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所以，接下来就考虑“在这个战略中，本公司能注入多少精力呢”
这样岂不是更好？
倘若是公司内部不齐心协力的话，也能在企业的战略运营中分得一杯羹，但是，对本公司而言，假如实行艰难的战略，当竞争对手创造出这个对策的时候，公司职员就会说“你看，竞争对手不也这么做了不是吗，要是我们做了这个战略就白费了”
，相反被公司职员认为有了不做的理由。
不过，若一旦发觉拟订的战略在本公司不能实行的话，怎样做才好呢？当公司内部运作差强人意的时候，巧妙地发挥职员的工作积极性，或者尽可能地选择能够发挥力量的战略吧。
选择A逻辑上似乎非常顺利地进行，但在职员的技术和做事氛围方面，实行下去是困难的。
选择B成果也许不能达到A的程度，但职员却能够倾注力量来做事——这样一来就两全其美了。
执行战略的人能做些什么呢？这是单纯地想要完成这个战略吗？我认为思考这些和系统地思考战略选择都是非常重要的。
竞争对手和本公司相比较也是重要的。
由此，便能发现本公司的优势和劣势。
也能够知道在本公司的企业活动中，在哪些地方倾注力量就能取得胜利。
至此，我们该做什么？该如何做才好呢？
为此，对于每个价值链都不放过，要精密地审视所在公司的内部构造。
所谓价值链就是把公司的机能与各事业部，或者事业部中的供应、研究开发、制造、交易等机能分开，再通览每一个过程。
在和竞争对手相比较的同时精密地分析价值链，然后再确定本公司的优势劣势的行为叫作价值链分析。
即使说“就采取这个战略吧”
，在现实的公司中，“市场活动部做什么好呢”
“这个事业部门要怎么行动好呢”
“研究开发要做什么呢”
等等，要事先明确这些事是有必要的。
并且，成为大的企业的话，事业部门除外，市场活动部、研究开发部等部署像人事部那样被独立设置，这样案例也绝不在少数吧。
思考“公司的机能除外，怎么做更好呢”
叫作“机能战略”
。
比如，比起某个特定的事业成为优势，也有更好的是市场活动成为这个企业的优势的情况存在，以此为中心组建全体战略的例子也是时有常见。
但是，在序章叙述过“在战略中整合性是必要的”
，全公司的战略、各事业部门的战略、职能战略和部署战略间有整合性是非常重要的。
若没有整合性的话，是不能算得上好战略的。
■战略要考虑到未来二、三步以后（3C的竞争对手影响的掺入）
因为竞争对手有很多，本公司生产商品的话对手就会提出对抗策略。
战略是要无限思考的。
那么，要预先考虑到未来多少步为止才好呢？
对方这么出策略的话，我们这边要怎么应对呢？怎么做自己才会处于优势位置呢？夸张点说，在对方做出下一步战略的时候，本公司一方也至少应该采取必要的跟进措施。
此后，因战略的种类和商品、服务而不同。
伴随着巨额的设施投资，若是活动缓慢的业界，提前思考它的下一步是理所应当的吧。
但是，倘若是能简单地改变商品和服务的业界，至少应该先准备到未来的三步。
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