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并且，创造出竞争对手不能简单模仿的策划，在取得优势的时候，也许也可以暂时不用考虑太久远的步骤。
因此，我认为也可以把“由于经营许可的取得而限制了竞争对手下一步的策划，或者抢先做对方好像要做的事”
引入战略。
■以客人的选择为基础来思考竞争的范围
在世界上，有多数的企业，提供多种商品和服务。
因此，可以说一个公司的竞争者涉及了多个方面。
比如，若是在电视台工作的人，其他台则视为竞争者，为了思考战略，就要反复审视自己从事的节目。
不过，爱操心的人也许认为“网络也可能变成竞争对手”
。
或者，还有这样的情况，“因为去约会了，所以没看电视”
，那么约会场地也能被认为是竞争对手。
“尽可能地想便是无限的！”
确实是这样。
到底，捕捉竞争对手到哪里为止才好呢？试着思考这一点也成了制订好战略的第一步。
假设是电视台，更加慎重考虑的话，把网络和约会地点都当作是竞争对手是妥当的。
但是，将所有细枝末节都纳入考虑并不现实。
要制定出一个包治百病的对策显而易见是不可能的。
即使这样，还是应以客人的选项为基础判断竞争对手。
实际上，作为制订战略时目标的客人，他们选择的代替购买我们的商品的替代商品就是我们的竞争对手。
首先，关注客人的选择，其中的大多数被认为是竞争者的范围，这是最基本的。
或者，即使是少数的选择，但是由于本公司的战略就是向着这个目标发展，可以判断这就是竞争对手。
Q&A
——即使自己认为“到此为止就是竞争对手”
，上司却还说“根据我的经验的话，竞争者的范围应该更广”
。
怎么做才好呢？
青井感觉和经验也是必要的。
顾客的信息从顾客那里听来是原则。
把“客人实际上选了什么”
当成数据是最好的方法。
但是，不管怎么努力获取数据，这是现在的信息。
不能取来将来的数据。
由于这些事项花费时间和财力，所以在制定战略的阶段，应该兼顾像“这样做要倾注多少财力物力”
的问题。
作为一个现实存在的问题，一定要将手头的数据悉数考虑进去，这在现实中也是常见的。
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