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这一前沿曲线就是在现有市场即红海中的战略边界。
由此得出，买方价值与成本的变化是正相关的：一个增加了，另一个也势必增加。
这就是说，一个组织的市场竞争战略——或称红海战略——要成功，就必须在价值和成本间作出取舍：要么在价值上取胜，这就是所谓差异化（点1），要么以低成本领先（点2），但不可能二者兼顾。
8如果一家组织的产品或服务定位在产业生产率前沿曲线以内，它则会不可避免地被那些处于前沿上的竞争对手打败。
因此，战略的重心在于如何在现有市场空间中竞争和取胜。
图1-1 从市场竞争到市场开创
然而，当我们考虑到前述社区改造项目时，这种战略逻辑就不适用了。
用商业术语来讲，社区改造项目并未将现有产业边界视作给定条件，并据此在监狱管理现有最佳实践的生产率前沿曲线上选择战略定位，而是开创了新的战略，开辟了新的价值成本前沿，提供从种类到程度上完全不同的价值曲线。
新的市场空间就是这么开创的，图1-1中的虚线就展示了这一动态。
在此，战略同时追求差异化和低成本。
通过开启新的价值-成本前沿，大大超越现有产业的生产率前沿曲线，蓝海就得以开创，让现有前沿曲线上的竞争变得无足轻重。
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实现蓝海转型，看似变魔术，其实不然。
实际上，任何人，无论自认有创造力与否，都可以按照一个系统的进程行事。
这一进程不仅指示了从红海到蓝海的路径，而且能够激发员工的信心，从起步之时就带他们同行，使他们理解转型战略，并感到值得为此付出努力。
SEB集团的ActiFry，伊拉克国家青年管弦乐团，以及马来西亚政府的社区改造项目，是全球各地的组织全面或部分应用这一进程、实施蓝海转型的几个例子。
■我们的蓝海之旅
我们对蓝海转型及所需进程的理解并非一朝一夕所得，而是通过30年合作研究得来的，其间常常要克服各种不利因素。
30年间，我们目睹了令人不安的现象，它在我们脑际和心中挥之不去，促使我们走上了这一征程。
在20世纪80年代中叶，全球竞争比以往更为激烈，而美国企业在一个又一个产业竞争中败了又败，这还是历史上首次发生的情况。
无论是摩托车还是汽车，是挖掘设备还是电子消费品，美国企业都被一批新的竞争对手超越——它们就是日本企业。
那时，我们作为研究者，身处密歇根州的安娜堡市，不仅看到这一现象，更是亲历者。
相邻城市，美国汽车之都底特律受到沉重打击。
汽车业三巨头——通用汽车、福特和克莱斯勒——都在大规模裁员。
生意冷落，民众恐慌。
在密歇根，有些人甚至出于对新的、强大竞争者大兵压境的恐惧和焦虑，跑到街上去砸日本车。
而走进底特律，情况就更严重了。
一条条街道，如同鬼城，慢慢凋敝成废墟。
那时，我们囊中羞涩，开的是破旧的车。
而底特律城也一样破败，无论是从精神还是经济层面上都是如此。
从实质上讲，发达世界的经济正进入一个新时期，遇到了新挑战。
二战结束后需求大于供给的情况，正转变为供给大于需求的更为棘手的局面，这意味着竞争前所未有的激烈。
美国企业最先感受到了这个新的挑战，但我们确信，用不了多久，其他发达国家也都会面临这一挑战，包括日本。
除非未雨绸缪，否则它们都会像一度强盛的底特律那样倒下去。
这种想法以及眼前令人灰心的景象促使我们开始探究，在全球竞争愈演愈烈的情况下，如何不是勉强去应对或延缓它的到来，而是在这种现实中，不但要生存，还要兴旺发达。
随着我们的思路越发清晰，焦点越发明确，所要研究的问题也浮出水面。
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