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它们指引你循序渐进地探索一系列核心问题，以开拓突破性的价值-成本前沿：
你如何挑战那些与你的业务和市场有关的明确及隐含的假设？你如何识别庞大的非顾客群以开创新需求？你如何系统性地重新划定市场边界，以开拓新的价值-成本前沿，彻底甩脱现有的零和竞争？你如何创制超凡的产品或服务，同时又实现低成本？你如何建立一个支持性的商业模式，使你的组织能够在市场实施战略创意，并获取利润？
这些工具或框架是视觉化的，无论使用者的文化水平和创造力如何，都能够很容易地理解和应用。
每个工具都能在一张纸上以图像方式展示各种关键因素，及它们之间的关系，让每个人都能清晰地看到各个问题的答案，从而令团队中每个人都跟得上进程。
我们在《蓝海战略》一书中介绍了这些工具，但操作细节才是令人头疼的事。
在本书中，我们深入研究了这些细节，向你展示，如何组建适当的团队，如何设置进程，以及进程的顺序，系统地应用每件工具，以得出结果，并绕开或克服旅程中种种潜在的障碍。
我们不是居高临下地指点江山，而是通过提供实用、可操作的指南，让管理者在从红海到蓝海的旅程中，每一步都迈得更有力。
实施蓝海转型是一段充满变革的旅程。
要想开拓新的价值成本前沿，需要的也不仅仅是清晰的想法和战略。
要向新前沿迈进，你必须带着人们一起同行。
稍有阅历的管理者都知道，缺少了人们的自愿合作，你的征程就会半途而废。
很多战略方法缺少对组织人事方面做深入研究，而你却必须重视它。
相应地，第三个关键就是转型进程要人性化，我们称之为进程的“以人为本”
，它激发和增强人们的信心，唤起他们主人翁的责任感，从而推动进程的有效实施。
很多组织内部都存在阻碍变革的力量。
首先是认知上存在障碍。
人们往往固守现状而不思改变。
再有就是组织政治的障碍，组织内部的意见分歧或部门的各自为政，都容易引发内部矛盾和纷争。
另外一个阻碍是员工动力上的障碍。
人们只是集中精力，完成本职工作，却缺乏做一番大事业的能量、**和动力。
例如，保罗·麦克阿林丁在组建伊拉克国家青年管弦乐团时，就须克服艰巨的障碍，将经历多年自相残杀的战争而隔绝分裂的人们组成团队。
而SEB集团内部的传统积习和怀疑情绪也构成了变革路上严峻的组织障碍。
马来西亚政府则面临今天多数政府组织所面临的典型障碍——部门之间相互隔绝、关系紧张，更不用说公务员体系的官僚心态也带来了动力上的障碍。
具有讽刺意味的是，我们的研究显示，组织最常倚重的两种执行战略的实践方式也恰恰是变革失败的原因。
首先，多数组织都将战略的创制和执行视作分开的、顺序发生的环节。
一组人员设计战略，然后将它交给另一组人员去执行，而战略和创新方面的学术研究也往往强化了这种分割方式和顺序。
第二，在执行方面，很多组织都将时间和精力集中在实施组织结构改革上，并辅以胡萝卜加大棒的方式，例如改变管控范围、调整激励水平、设立关键业绩指标等。
虽然胡萝卜、大棒和结构改革都有其作用，但它们却很难激发和增进人们的信心，而变革才是关键所在。
要想实现这一点，组织必须反其道而行之。
不能将战略的执行看成战略制定成形后的环节，而是要从一开始就将其建成战略的一部分，否则人们就无法认同它。
此外，你需要关注员工的情绪和心理状态，而不是把主要精力放在操纵组织结构及奖惩的机械性杠杆上。
如果你能够通过激发员工的信心，打动他们去认同并推进你的新战略，他们就会全力投身变革，突破组织层面的种种制约。
你如何让人们全心全意地支持你的战略？毕竟，变革会带来威胁感。
要求人们实现蓝海转型，放弃他们所熟悉的一切，走向新的前沿，就会带来某种担忧。
然而，令人吃惊的是，在我们所研究的成功实施蓝海转型的组织中，我们看到，人们都更具创造性，更有干劲，而对新战略的执行，也没有人会提出质疑——这不正是你想做到，而往往又难以企及的吗？这究竟是怎么一回事？我们思考得越久，就越清晰地看到，这其中的秘诀就在于，转型的进程需要包含对人的认可，要认识和理解他们的恐惧感、不安全感、受尊重感以及对发挥个人重要性的渴望。
为找到一个合适的词来定义和描述这一秘诀，我们苦思良久，最终，最贴切的词汇就是“以人为本”
。
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